（一度アップした文章が、ドメイン移行の関係で、消えてしまい
書き直しています。ヒエーって感じです。）
2015年6月3日～7月15日
レジュメを１つ担当することを条件に、中原先生の授業「経営学習論」
に参加させて頂きました。
http://www.nakahara-lab.net/blog/2015/04/90105.html
Swanson and Holton(2009)
Foundations of Human resource development. Barlett-Koehler.
差しさわりのない範囲で、どのような内容だったか共有します。
（・要約 -授業*で出た話 ○関根の独り言）
*Ch10から授業に参加
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Chapter1: Human resource development as a professional field of practice
（専門領域としての人材開発の発展）
・HRDの目的は、
１）個人と組織の学習 ２）個人と組織のパフォーマンス向上
・HRDとは、個人、チーム、業務プロセス、組織システムのパフォーマンス向上
を目的とした専門性の開発と解放のプロセスである。
・HRDの2つの実践 １）OD 組織開発 ２）T&D 研修と開発
・HRDの源流は、第二次世界大戦中のTWIプロジェクト（Dooley,1945)
・HRDプロフェッショナルは、多忙な活動志向の人々が多い。
彼らの核となる信条は
１）組織は人で出来上がっている
２）HRDは、ポジティブで公平な結果を目指す
３）HRDは、情報にアクセスできる特権的な位置にいる
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Chapter3: History of human resource development
（人材開発の歴史）
・ギリシャ人は、個人の発達にチャンスを与えるのが教育だと考えた。
・キリスト教の聖職者達は、知的活動の中心にいた。
・徒弟制は、最も重要な「非学校機構」であった。
・ルネッサンス期（1400~1800）
M.Luther、J.Locke、J.J.Rousseau、J.Pestalozziの4人が技術研修の発達に寄与
・1905年に鉄道業界で最初の企業内研修機能が作られた。
・1917年、第一次世界大戦時に、C.Allenが、the Emergency Fleet Corporation
of US Shipping Boardのトップになり、M.Kaneがアシスタントとなった。
彼らは、「4段階訓練法」を後に開発した。
・第二次世界大戦中にできたTWIが、その後の研修を形づくった。
TWIの4つのプログラムが、現代のHRDの3つの要素につながっている。
１）パフォーマンス ２）品質 ３）人間関係
・TWIが、現代のHRDの源流である。
・初期のHRDは、時間給や監督職の従業員に対するものが多く、
経営陣やリーダーシップ開発（Management & Leadership Development）
に向いていなかった。
・1939年にWWIIが始まったとき、企業はマネジャーを早急に必要とした。
・1942年に、ASTDが設立された。
・1970年以降、大学ではなく、企業内でもないMLD組織ができ始めた。
Wilson LearningやCenter for Creative Leadershipなど。
・MLDに関わるビジネススクールやコンサルタントに対する批判も出てきた。
・ASTDのメンバーのほとんどは、ベンダーであり、研究者ではない。
AHRDは、研究者の学会として、1993年に設立された。
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Chapter4: The role of theory and philosophy in human resource development
（人材開発における理論と哲学）
・「良い理論ほど実践的なものはない」K.レビン
・カークパトリックの４レベルは、理論ではない。
・理論は、シンプルにその現象が何かと、どのように機能するのかを説明する
（Toraco,1997)
・HRD理論と実践の５つの哲学的メタファー：
１）組織の問題解決者
２）組織の変化エージェント／介入者または支援者
３）組織設計者
４）組織エンパワー／意味づけ者
５）人的資源開発者
・センゲは、システム論をマネジメント実践に、
アージリスは、フィールド論をHRD実践に応用。
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Chapter5: Theory of human resource development
（人材開発の理論群１）
・HRDのモデルは数多くあるが、それらは理論ではない。
・研究の世界では「理論」というラベルを貼られる前に、多くの開発と実証を
必要とする。
・理論的枠組みがないと、ランダムでと整合性のない議論となりやすい。
・HRDの理論形成に貢献する３つの理論：
１）心理学 ２）経済学 ３）システム論
・TWIが、現代のHRDのルーツである。
・1950年代は、心理学がT&Dを席捲。
・HRDは、パフォーマンス向上を目的とした専門性開発、解放のプロセスである。
・HRDの3つの核となる理論
・HRDのコア理論は、心理学、経済学、システム論の混ざったものである。
・経済学では、有限資源論、持続可能な資源論、人的資源論
・多くの実践家は、小さく関係の薄い心理学の一部を取り出し大げさに使っている
・心理学では、ゲシュタルト心理学、行動心理学、認知心理学。
・システム論では、全般的システム論、カオス論、未来論
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Chapter6: Component theories of human resource development
（人材開発の理論群２）
・心理学の3つの基盤理論：行動主義、ゲシュタルト心理学、認知主義
・成長する個人をみる人間主義、社会的存在とみる社会心理学
・経済学では、限られた資源の配分を考える。
・教育と研修が、もっとも重要な人的資源に対する投資である（Becker,1993)
・機会コスト。研修に参加することで、仕事における生産性の損失がある。
・システム論では、部分の相互依存性と流動性を見る。
・組織はシステムである。
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Chapter7:Paradigm of human resource development
（人材開発のパラダイム）
・Learning と Performance パラダイム
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Chapter10:Overview of training and development
（教育訓練研究のオーバービュー）
・Training研修は、従業員の開発に貢献しながらも、
組織の目的とゴールを達成することを手助けする。
・T&Dでは、Dよりも、Tのほうに焦点が当てられている。
・T&Dを理解するための3つのモデル
１）教育と研修の二元論：仕事に関連した特殊知識と汎用的知識
２）パフォーマンスの分類：システムの維持とシステムの変革
３）非公式で偶発的な学習：アクションラーニング、チームでの問題解決
○この図、わかりやすいな～。
・Custom-produced programs カスタマイズされた研修
Off-the-shelf programs パッケージ化された研修
・テーマごとのT&D
１）テクニカル ２）モチベーション ３）キャリア
・HRDは、問題定義と問題解決手法であると、本書では定義した。
・T&Dは、ADDIEの5段階モデルに特徴づけられる。
・ADDIEのルーツは、TWIの4ステップモデル（WWI,WWII）と、
アメリカ軍のISDモデル（1969）である。
4ステップモデル
１）Prepare the learner 学習者を準備させる
２）Present instruction 指導する
３）Try out performance やらせてみる
４）Follow up フォローする
・軍隊で開発されたADDIEプロセスは、柔軟性に乏しかった。
第３世代モデルでは、さまざまな状況に対応できるよう、
ADDIEが相互作用を活用したプロセスであると考える。
・Training Performance System(TPS) Swanson(1978)が開発。
・TPSでは、T&D介入後、下記問いが発せられる
１）組織は、よりよくパフォーマンスできたか？
２）業務プロセスは、よりよくパフォーマンスできたか？
３）個人や集団は、よりよくパフォーマンスできたか？
・T&D設計ひな型：Whole-Part-Wholeモデル
・研修のアウトプット
職場のパフォーマンス向上が最も重要。
・個人に焦点を当てたT&D
１）従業員同士 Hands-On-Training（Sisson,2001) HOT POPPER
２）トレーナーから従業員へ S-OJT（Jacobs, 2003)
・チームやグループに焦点を当てたT&D
１）Action Learning 小集団で問題解決を行い、そこから学ぶ
２）Organizational Learning 組織学習の16ステップ
－HRDの打ち手３つ
１）T&D 教育訓練
２）Career Development 意味形成
３）Organizational Development 組織開発
－T&Dをいかに、戦略的、計画的に回すか、
いかにパフォーマンスにつなげていくか、が課題
－研修を誰が行うのか？ 経営者、スタッフ、ライン
－2020年問題 人出不足と離職 外国人のアルバイト
－分析７割、研修１割、評価２割ぐらいの力を入れ具合が大事
－HRDの仕事は、教えることではなく、分析すること
－分析時は、ハイパフォーマー、ローパフォーマーの観察が重要
－プリセプター制度 「姉プリ」をつける
－制度の逆機能 例：混乱、責任放棄
－Structured OJTで、制度と仕組みを整えないと、離職されてしまう
○「HRDは、分析が仕事」というのは、確かにそうかも。
そこは、外部講師だけだと足りなくて、内部の方々の協力が必要。
一緒に問題を探し、解決策を模索する姿勢が重要なのかも。
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Chapter12:training and development practice
（教育訓練研究の実践）
・研修運営は、面白くかつ効果的であるべき
・Sisson(2001)の本でのOJTの例。
○この人の本「Hands on Training」買った。
-こういう現場での指導は、OCB 組織市民行動。
OCB的な組織はやはり成果が出る
OCB的な働きをしてくれる人が抜けた時が痛い。
・グループでのT&D実践：
１）アクションラーニング ２）チームでの問題解決
・ほとんどすべてのT&Dは、組織開発の要素を持ち、
ほとんどすべてのODは、T&Dの要素を持つ。
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Chapter13:Overview of organization development
（組織開発研究の発展）
・組織開発の介入は、変化過程と関連する
・ODは、パフォーマンス向上のためにシステマチックに、
専門性を紐解いていくプロセスである。
・ODの暗黒面は、人の行動を操作する点である。
・レビンの変化モデル（1951）解凍→行動→再凍結
・ODのプロセス
１）分析／契約
２）診断／フィードバック
３）計画／開発
４）実行
５）評価／制度化
－ODで、組織の振る舞いにモノ申すのは勇気がいる。
だからこそ外部からの介入が必要。
－Action Research vs ActionなきResearch
研究者として、いかに実践者に相対するかという構え
－ぬりかべモデル なるべく介入しない
逆に介入することで、現場を変えられるのではないか。
○人類学では、いかに現場に影響を及ぼさないかと考えていた。
－人材開発には倫理観が必要。（例：洗脳、ST）
－ODプロセス
１）オーナーとの契約 ２）現場のサーベイ ３）結果の提示
葛藤が必要。そして変化を促す。
－ODは生き物相手にする仕事。その時に良きことを行う。
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Chapter14:The nature of the change process
（組織変革プロセスの本質）
・変化とは、○○
○○＝個人発達、学習、仕事と生活の役割、成人の内的発達、
ゴールに向けての活動、革新
・変化の深度（漸進的ｖｓ変革的）と速度（連続ｖｓ単発）
・変化の4種：調整、適応、最適応、再生産
・変化への抵抗形態：
１）避けがたい行動反射
変化は失うこと、不確実、分解、台本を乱す
２）政治的、階級闘争
３）建設的な対抗勢力
４）文化的再構築
○自分は変化しようとしないくせに、他人に変化を促しちゃダメだよな。
気をつけないと。
－コッターの危機モデルは、繰り返されると、危機感が減る。「またか」と。
今は、AIのアプローチもある。
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Chapter15:Organization development practice
（組織開発研究の実践）
・コンサルタントとコンサルティングファームは、
特定の導入手法や調査手法により、自社を特徴づけようとする。
・OD実践の核は、ODコンサルタントのキャラクターである。
・ほとんど全てのOD実践には、T&Dの要素が含まれており、
ほとんど全ての効果的なT&D実践には、ODの要素が含まれている。
○これは確かにそう！研修転移を考えると、結局はOD的な活動になる。
○コンテンツ中心になりやすい研修講師の顔をしながら、
プロセスを見ていくODコンサルをするのはいいかも。
「ODといわないOD。研修の顔をした組織開発」
・OD実践の3段階
１）戦略計画 ２）文化評価と再連携 ３）品質向上
・業務プロセス分析時に、ステークホルダーを絡ませるという手法が、
OD戦略の一つとしてもっと使われるべき。
・Benchmarking ベストの中のベストから学ぶプロセス 5段階
１）計画 ２）分析 ３）統合 ４）行動 ５）成熟
・360度フィードバック 個人が開発すべき領域が分かる
参加者が、360度フィードバックの設計に貢献できるようにすべき。
・コーチングは、仕事の結果に焦点をあてる。
メンタリングは、生涯にわたる個人的な関係である。
－ODとは、
１）計画的 ２）行動科学に基づく ３）組織の健全性を目指した
４）外的な働きかけ ５）人間主義的な価値観
ただ、２）には疑問符がつく Scientificとはいえない。実務先行。
５）があるため「儲かったのか」という経営的視点とあわない
－Whole system approach,Large scale intervention 全員が関わるは、
Kotterの変革モデル（トップ、コアメンバー）のアンチテーゼとして、
1980年代に出てきた
－ODは、Rigorなサイエンスというより、Relevantなプラクティス。
実務的有用性が常に先行する。概念がゆらぐ。研究者が追いついてない。
－ODが導入されるのは「しんどい職場」「しんどい状況」
－OD＝リーダー開発 と捉える人も多い。
組織をひきいるリーダーが変われば、組織がよくなる。
○組織という「枠」が無い中での、組織開発は可能か？
町の活性化という活動で、クラスメンバーと議論。
色々、ヒントをもらえた。
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CH.19 Globalization and Human Resource Development
（グローバリゼーションとHRD）
・関根がレジュメ担当
レジュメを見る
－Globalization とは、人、もの、金（リソース）の全球的な移動
－組織が変化。雇用、海外への異動、液状化（無境界化）
－Behaviorism等の人間観：人間は容器、Passive
Constructionism/Constructivism 構成主義の人間観：Activeに環境と関わる
例）ピアジェ、デューイの新教育 Personal constructivism 個人構成主義
Social constructivism 社会構成主義 K.Gargen
対話によって、Fact、ストーリーが、その集団において形作られる
他の場所でも、同じように作られる。
気をつけないと、たこつぼ化、村化してくる。他を排斥。
それらの上にスーパーメタな何かがあるのかしれないが、
社会構成主義ではそこには触れていない
－Post modernity 他者化 ←Gidenzの個人化 に対応しているのかも
－調整変数＝縁の下の力持ち 媒介変数＝なかだち
－グローバル人材とは「インド人を黙らせ、日本人を喋らせられる人」
－日本人マネジャーは、調整型が多い。様子をみてチームで結果を出す。
アメリカ人は行ったらすぐ何かをやる。
－国の文化を超えて、○○社でのリーダーとしての振る舞いを
してもらうように
－海外赴任者に、現地でコーチをつける
－日本の人事は、不確実性の回避、現状の保持管理が主になりやすいかも
外資系人事は、組織に変化を仕掛けていくことが多い。
－人事の課題は、基本的に全て経営課題
－海外のHRD担当は、プロ。基本知識をおさえている。
－AI 言葉が世界を変える 作りたい未来に光をあてる
（ゲストとして参加してくださったTさん、ありがとうございました）
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Chapter21:Challenges facing human resource development
（人材開発の挑戦課題）
↓中原先生のFB記事を転載し、そこに追加（－の文章）
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大学院授業「経営学習論」これで最後です。
今日のテーマは、今後の人材開発の課題。
10つの課題をかかげておきます。
１．人材開発のスピード化
・Swift organiational socialization
・「戦略的な採用」と「効率的な社会化」
・「マッチング理論」をベースにした採用研究の限界
・「日本型採用研究」の必要性
・「内部労働市場と外部労働市場のハイブリッド化」に対応した採用研究
・ハイポテンシャル人材の採用と外国人社員の定着
－職業領域で必要とされる能力の伸びが激しい。
○学校は「マス（大量）」で教育を考えざるを得ないけど
企業ではより「個別」の専門化、細分化が起こっていそう。
２．人口減少社会における「採用」と「リテンション」
・人口減少と進む職場の多様化
・表層のダイバーシティと深層のダイバーシティ
・多様な雇用者のマネジメントとリテンション向上
－「取り換えのきく資源」と見られてきた非正規社員も
辞められては困るという状況になってきた。
３．高齢化と人材開発
・下山のキャリアの再設計
・ポストオフ時代のマネジメント行動
ポストオフ後の組織内キャリアの再設計
－外部労働市場があれば、転職もしやすいが、そうでない日本は
降格された後、組織にとどまらなければならない。
－以前の上司が、自分の部下になるという状況。
－役職定年制は、個別に対応しようとしない怠慢では
４．管理職のキャリア・人材開発
・多様な人々の管理職化
・管理職研修の実質化：予期的社会化
プレビューとフォローアップ
－今までは論功、あがり
－なった直後は輝いていても、半年ぐらいするとどんより
５．多様化する職場をまとめるリーダーシップ、リーダー育成
・人を集めてもパフォーマンスをあげられない組織の開発
・リーダーシップ開発
－したたかに、戦略的にやらないとまとまらない
６．教育機関と職業領域のトランジションの円滑化
・義務教育以降の教育機関の問い直し
・高校段階、大学段階のカリキュラム
－中等、高等教育を、職業領域化するという議論 Relivanceを高める
－どんな高校に子供を行かせたいか、と問われれば多様な意見がでるはず
○うちもそうだよなー。中１の娘の高校進学。もう考えないと。
７．人材開発の専門家不足
・人材開発担当者の高度化 / アカデミックプログラムの整備
・パフォーマンスへのこだわり：戦略的パートナーへ
－HRDは、経営学でも教育学でも狭間。
－「プロがいればすぐ採用しますよ」
この場合のプロは「分析ができる人」を期待するのが８割。
ファシリテーション系は２割。
－経営的には×でも、学習的に○ならOKとしてきたのがこれまでの問題点。
今後は、経営に○なもの（パフォーマンス）以外は認めないぐらいの姿勢が
必要かも。
８．「適応の組織論」と「異化の組織論」
・２つの次元
「いかに適応させるか（Adaptation）」
「いかに獲得させるか（Acquisition）」
・個人：過剰適応（Chao 1988）、能動的惰性の獲得
・組織：組織慣性の獲得
・異化：適応と獲得に対する組織的暴力
・変容的学習（transformative）
・組織内人材育成から組織間人材開発へ
－社会がStableであれば、適応でもよいが、今はそうではない。
いかに変化に対応していくか。Unlearn。
９．デジタルメディア社会下での人材開発
・高度化する知識、情報爆発の中での学習機会
－覚えなくてはいけないことが増えた。学校でアナログで教える限界。
10. 実践と理論という二分法の超越
・中程度の科学的厳密性
・実践への寄与
－Relivance ｖｓ Rigor
－人材開発学部ができたら逆に終わりかも。
その内容は3年ぐらいで全て変えるぐらいにしないと。
－スパッと割り切れない、スペックとして表現しづらいものは、
AIに代替されない。
○抽象度をあげる研究と、具体性を求める実践。
その間ぐらいがちょうどいいのかも。
要するに「課題だらけ」ですね。まだまだ研究を進めなければなりません。
嬉しいことですね（笑）。受講頂いた学生の皆さん、お疲れ様でした。
○課題が多いということは、ビジネスの観点で見ればチャンスも多い。
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中原先生、参加者の皆さん、ありがとうございました！
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