「稲盛和夫先生」本（１）

「稲盛和夫先生」本（１）

（・今の自分にささった箇所）
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『稲盛和夫の哲学』　（2003）
・「心を高める」ために、生きる。
・自由の使い方によって、悪にも善にもなる。
・人を助けるという「布施」
　やってはならないこを示した「持戒」
　この２つを子どもたちを教育しなくてはならない。
・「艱難、汝を玉にす」「若い時の苦労は買ってでもせよ」
　
・災難に遭うのは、過去につくった業が消える時。
・魂を磨き続ける。
　世のため人のために尽くし、自分の心を高めていく。
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『生き方　人間として一番大切なこと』（2004）
・人格＝性格＋哲学
・「すさまじく思う」ことが大切。
・すみずみまで明瞭にイメージできたことは成就できる。
・判断の基準はつねに、自分の胸に手をあてて
　「人間として正しいかどうか」におくべき。
・おのれの才を「公」に向けて使う。
・心を高めるとは、生まれた時よりも少しでも美しい心に
　なって死んでいくこと。
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『成功と失敗の法則』（2008）
・天は成功という「試練」を人に与えることによって、
　その人を試している。
・少しずつ傲慢になっていくことで、次第に周囲の協力
　が得られなくなる。
・前日の言動が自分勝手で納得できないときに
　「けしからん！」「バカモンが！」などと鏡に映る
　自分自身を責め立てる言葉がつい口をついて出てくる。
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『京セラフィロソフィー』　（2014）
・自分にとって耳の痛い言葉こそ、本当は自分を伸ばして
　くれるものであると受け止める謙虚な姿勢が必要。
・人格とは、仕事に打ち込むことによって身についていく。
・一つの物事を究めれば万般に通じていく。
・「土俵の真ん中で相撲をとる」＝「余裕のあるときに、
　全力でことに当たる」
・話を聞く時は、すべての意識を集中させなければならない
・構想を練る時は楽観的に、
　計画を練る時は悲観的に、
　実行する時は、楽観的に取り組む。
・有言実行とは、言葉を実行のエネルギーに変換する
　という作業。
・人格は変化する。
・立派な人格を維持するために、謙虚で、反省のある
　毎日を送る。
・「心の手入れ」を怠らない。
・透明性の高い経営を進めることができ、従業員みなが、
　経営者マインドを持つことができた。
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『稲盛和夫の実学　経営と会計』　（2000）
・売上を増やしながら、経費を減らすというのは、生半可な
　ことでは達成できことではない。そのためには、知恵と
　創意工夫と努力が必要となる。利益とはその結果
　生まれるものでしかたない。
・経営者を育てるために「夜泣きうどんの屋台を引く」
・何かを成そうとするときは、まず心の底からそうしたいと
　思いこまなければならない。
・内部留保を厚くし、自己資本比率を高くする。
・固定費は増やすまい、減らそうと、常に意識していないと
　あっという間に増加し、企業の体質を悪化させてしまう。
・人の心が持つ弱さから、社員を守る。
　人に間違いを起こさせてはならないという信念。
・「値決めは経営」
　売価はすべて多大な努力を注いで決められている。
　売価も原価も固定したものではありえない。
・経営目標とは、経営者の意志そのもの。
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『アメーバ経営　ひとりひとりの社員が主役』　（2006年）
・「時間当たり採算表」
　これは「売上を最大に、経費を最小にすれば、その差で
　ある付加価値も最大になる」という経営の原則を、
　採算表の形で表したもの。
・「値決めは経営」
　お客様が喜んで買ってくださる最高の値段を見つけ出す。
・会社の情報をできるだけ開示することで、
　全員参加経営が可能となる。
・アメーバとして組織をどう切り分けるか。
　１）明確な収入が存在し、かつその収入を得るために
　　　要した費用を算出できること
　２）最小単位の組織であるアメーバが、ビジネスとして
　　　完結する単位となること
　３）会社全体の目的、方針を遂行できるよう分割すること
・アメーバ組織をどう切り分けるかということこそ、アメーバ
　経営の始まりであり、終わりである。
・アメーバ経営では、自分の組織を守るという思いが人一倍
　強くなるために、部門間の争いが激しくなり、会社全体の
　調和が乱れやすいのである。
　
　「人間として何が正しいのか」ということを判断基準とした
　経営哲学を会社経営のバックボーンに据えることで、
　アメーバはエゴとエゴのぶつけ合いを排し、この利益と全体の
　利益を調和させようと努力するようになる。
・誰もがやれるような仕事をしていても「あの会社は一味違う」
　というような経営をすることが、その会社の真の実力。
　平凡な仕事を立派な事業にしている会社こそ、
　実は非凡な会社。
・アメーバ経営における組織編成は、まず機能があり、
　それに応じて組織があるという原則に基づく。
・人材こそ事業の源である。
　適切な人材がいるから、新事業に進出する。
・「お客様が値段を決める」
　原価＋利益＝売値　ではなく、
　売値－原価＝利益　であると考え、
　
　売上最大、経費最小に徹するよう経営してきた。
・アメーバ経営では、在庫販売であれ、受注生産であれ
　営業にかかる経費を最小に抑えることが経営の原理原則。
・アメーバ経営では、各アメーバが「時間当たり」を向上させる。
　その方法としては「売上(総生産）を増やす」「経費を減らす」
　「時間を短縮する」の3つがある。
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『アメーバ経営学　理論と実証』　（2010）
・共同経営者を育成する。そういう人材を育成するには、
　会社の組織を細分化して、現場のリーダーでも見られる
　ような小さな部門をつくり、責任をもって経営を見てもらうべき。
　その責任者に小さな部門の運営の仕方や損益計算の方法を
　教えてあげて、経営者として育っていくようにしていく。
・差引売上とは、その部門の付加価値を意味する。この差引売上を
　総生産をあげるのに要した総労働時間で割り一時間当たり
　どれだけの付加価値を出したのかを「時間当たり」と表現。
・給料まで全部分かってしまうと、会社の中の雰囲気が悪くなる
　ので、人件費は経費に入れなかった。
・「京セラフィロソフィー」を身につけてくれないと、アメーバ経営は
　うまくいかない。
・アメーバ経営とは、機能ごとに小集団部門別採算制度を活用
　して、すべての組織構成員が経営に参画するプロセスである。
・日本的経営では、現場の従業員に「慎慮の徳」を期待。
・マネジメントの役割ないし機能は、集団の目標を達成するために
　個々人の努力の調和を得るようにすること。
・京セラフィロソフィーの基本的な考え方
　１）大家族主義　２）市場基準競争主義
　３）理想主義　４）現実主義
・日本企業の多くが「顧客」を自社の存在意義として経営理念の
　中心に位置付けているのに対して、京セラフィロソフィーでは、
　「従業員」を中心に置き、価値判断の基礎としている。
・アメーバ経営は、根源的な矛盾を反映した問題状況に、
　アメーバリーダーを曝すことで、賢慮を引き出す仕組みとなっている
・リカート（1961）のシステム
　　システム１：独善的専制型
　　システム２：温情的専制型
　　システム３：相談型
　　システム４：集団参画型
・アメーバ経営では、リーダーは「経営者」としての自覚が求められる
　システム４では、リーダーは「連結ピン」であり調整者である。
・エゴをむき出しにしていたアメーバリーダー達が、互いの立場を
　尊重できるようになった。
・アメーバ経営は、連結管理会計を実現する力を持つ。
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