「リーダーシップの光と闇」研究会（１）＠東大

2017年3月13日（月）10時～17時＠東大で、
「リーダーシップの光と闇」研究会（１）を実施。

曇り空。


東大の合格発表。ここで、色々なドラマがあったのでしょうね。

会場のセッティング。１０時、いよいよスタート。
（・文献要約　－意見交換）
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［６］Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, T. O., &
Fleishman, E. A. (2000). Leadership skills for a changing world: Solving
complex social problems. The Leadership Quarterly, 11(1), 11-35.

・リーダーシップ＝スキル（課題解決・社会的判断・社会的）
・リーダーの仕事＝課題解決
・スキル発揮には、知識が必要。
・リーダーシップは開発可能。
・スキル獲得には、一定の時間がかかる。
－個人特性に対して、スキルが媒介し、問題解決し、パフォーマンスが発揮される
－スピリチュアルのイメージは、１９７０年代のニューエイジ。
－不確実な中、決めなくてはいけないリーダーの場合、何らかの軸が必要。
　そこで、宗教が必要になるのかも。
－宗教は、目には見えてないけど、秩序が存在すると考えること
－これに従っていれば、間違わないという頼れる軸？
－神社は、混沌とした現状から離れられ、深い内省が得やすい場
－価値は、状況と切り離せない
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［15］Mumford, M. D., & Gustafson, S. B. (1988). Creativity syndrome:
Integration, application, and innovation. Psychological bulletin, 103(1), 27.
・社会的影響力が大きい創造性（ＭＪＣ）と小さい創造性（ＭＮＣ）
・ＭＪＣの発揮度は、若年成人期の終わりに急速に低下。
　ＭＮＣと生産性のピークは中年期。
・創造性の発揮には「問題発見」活動が大きな影響を与える。
・創造的な学生の多くが頻繁に夢を見て、その心理的意義について考えていた。
－「参照枠組みのズレ」が、新たなアイデアを生むことがある。
　例）Perfumeの「ポリリズム」（リリリが、音飛びだと思われるという人）
－日本人のプレゼンスが低い
－ＭＪＣででかいのを狙うばかりでなく、ＭＮＣでやるべきことをやることで、
　大きな差が出てくることもある。
－ブラッシュアップという名の「そぎ落とし」が、上への説明において行われる
－ＭＮＣが、きちんとできる人材をそろえたほうがよいのでは。
－ＭＪＣは、会社の戦略との合致が必要。
－他のことをやらせれば、創造性が発揮されやすくなる。
－創造性を形にできる組織構造が必要では。
－「融和」なのか「討伐」モデルなのか（価値観の違う上の世代に対して）
●中原先生のブログ
　　　http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/7439
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［７］Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of psychological safety. Creativity Research Journal, 22(3), 250-260.
・インクルーシブリーダーシップとは、フォロワーとの関係におけるリーダーの
　「開放性」「近づきやすさ」「有用性」を指す。
・インクルーシブなリーダーシップが「心理的安全」を促進し、創造的な仕事への
　従事につながる。
－グーグルも「創造性発揮」には「心理的安全」が必要と発表。
－「素でいられる」
－破壊的なDistruptiveなリーダーシップが、創造性を発揮するケースもある。
　その際は、同僚等が心理的安全を担保しているのかも。
－「心理的安全」があれば、創造性ある個人が、ピンとして立ちやすい。
－「言いだしっぺがやらされる」と、発言しなくなる。
－アメリカでは「インクルーシブ」という概念が出てきたということは、
　実際はそういう状態にはない（例：傾聴しない、オープンでない）ということ。

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［２］McDonnell, A., Lamare, R., Gunnigle, P., & Lavelle, J. (2010).
Developing tomorrow’s leaders—Evidence of global talent management in
multinational enterprises. Journal of World Business, 45(2), 150-160.
・ＭＮＥの規模が大きいほど、ＧＴＭシステムが導入されている。
・世界的な継承計画は、６割のＭＮＥで実施されている。最も一般的なアプローチ
－ＧＴＭと聞いても、日本企業だと「もうやってる」と感じるかも。
－「外から採ってくる」「中で引き上げる」派
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［４］Ng, K. Y., Van Dyne, L., & Ang, S. (2009). From experience to
experiential learning: Cultural intelligence as a learning capability for
global leader development. Academy of Management Learning & Education, 8
(4), 511-526.
・駐在中の経験から、いかに学ぶのか。
・文化的知能指数（ＣＱ）が、重要な学習能力。
－海外で「すごい経験したよね」というのと「そこから何を学んだか」は違う
－「ガツンとすごい経験」だけでなく「細かい経験」も大事では。
　さっきのＭＮＣのように。
－海外で学んだことが、日本に戻ると活用する機会がないこともある。
－「異質な海外に行くと鍛えられる」という信念を、日本企業はもっているが
　その割に、社会人大学院に行くことは歓迎されない。
－どう育てていいかわからないので「とりあえず外に出して、育ってこい」
　になっているのかも（大学のＰＢＬ等）
－海外駐在、大人数マネジメントも、以前経験したかどうかは大きいかも。
－その経験は次のフェーズに入るための「通過儀礼」という位置づけもあるかも
－できる人は、どんな経験もＣｒｉｔｉｃａｌにする。「あとづけ、意味づけ」力が強い。
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［８］Gonzalez, J. A., & Denisi, A. S. (2009). Cross‐level effects of
demography and diversity climate on organizational attachment and firm
effectiveness. Journal of Organizational Behavior, 30(1), 21-40.
・人材の多様性が、組織への定着度と企業業績に与える影響を検証。
・「多様性風土」が調整変数として影響する。
－同質な仕事をしている場合、
多様性は生産性に負の影響をもつという先行研究有
－多様性が成果を発揮するには、時間が必要というのは
当たり前といえば当たり前
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［22］Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The dark triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of research in personality, 36(6), 556-563.
レジュメを見る
－サイコパス的メンタリティーを持つ集団の一部が、サイコパスになるのかも。
　　病的なサイコパスと、サイコパス的メンタリティーは、当然違う。
－「資質」か「学習」か
－経営者には、フィードバックがかかりづらい
－印象マネジメントとして、あえてこのような「ダークトライアド」を
　　演じている場合もあるのでは
－バランス
－他者との関係をいかに大事にするか
－多くの人に受け入れられるために「良心」や「道徳」を掲げる可能性
－よりどころがない、自分がすべてだからこそ、宗教にすがるのかも
－やっていることがはたして正しいのか、良かれと思ってやっていることが
　　悪用される恐れ。デュアルテクノロジー。
－自己評価と他者評価、どちらが正しいとは言えないというのが
　　心理学の現時点での結論。
　　なぜそういう行動をとるのか意図は他者からは見えない。
－創業者にはサイコパス的メンタリティーが必要な時もある。
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１日目、終了。　濃くて、楽しい、時間でした。（皆さん、ありがとうございました）
次回は、３月２３日（木）です。