2017年3月28日（火）10時～15時
「リーダーシップの光と闇」研究会（３）を開催しました。
今日は、いい天気ですが、
「闇ダークサイド系」の文献を、部屋にこもって共有します。
（・文献要約 －意見交換）
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［21］Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Kosalka, T. (2009).
The bright and dark sides of leader traits:
A review and theoretical extension of the leader trait paradigm.
The Leadership Quarterly, 20(6), 855-875.
・リーダーシップの特性論的アプローチについて論じる
（①進化心理学 ②行動遺伝学 ③社会分析理論をベースに）
・メタ分析の結果、ビッグファイブのうち４つ（誠実性、情緒安定性、外向性、
経験への開放性）が、リーダーシップの発現と効果に関連。
それでも性格特性と結果変数の間の相関は高くなく、予測力に欠ける。
・望ましい特性（光）と望ましくない特性（闇）のいずれにおいても、
ポジティブ、ネガティブな効果がある。
・望ましい特性（光）の闇の側面もある
例）誠実性の高いリーダーは、カリスマ性が高いようには見られない。
・望ましくない特性（闇）：ナルシシズム、Hubris過剰な自信や尊大さ、
Social dominance支配性、マキアベリ主義
・ナルシシズム（他人からの評価を求める）と、CEOが行う企業買収の数や
サイズと正の関係があった
・Hubrisヒューブリスティックな起業家は、自信とコミットメントが高く、
素早く改革を行う。
－自己肥大している人は、会社も肥大する。
－T大統領は、ナルシシスト
－Traits特性には、光も闇もないのでは。
－「リーダーと認められること」と「リーダーシップの発揮」は違う
－「闇の特性」の印象評価（例：冷たい感じがする）
－メタな「Use of Self」傲慢な特性を、この場面ではおさえよう。
－尊大ではないけど、尊大にふるまわざるを得ないときもある。印象操作。
－特性論ではなく、行動論になっていく？
－「内向型」人材
－個人差があるのは、必要だから、進化の過程で残っている？
－自分の特徴を知って、陥りそうな罠に気を付けるという使い方はできそう。
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［23］Liu, D., Liao, H., & Loi, R. (2012).
The dark side of leadership: A three-level investigation of the
cascading effect of abusive supervision on employee creativity.
Academy of Management Journal, 55(5), 1187-1212.
・「Abusive supervisionパワハラ的指導」に対し、部下がその動機を何と
考えるか。パフォーマンス向上のためか、単なるいじめとしてか。
・部門リーダーのパワハラ的指導は、チームメンバーの創造性に対して、
チームリーダーのパワハラ的指導を通して、負の間接効果を与える。
この効果は、パワハラ的指導の動機が何かによって和らげられる。
・パフォーマンス向上の動機であったとしても、パワハラ的指導は、
受ける側の創造性を損ねる。
・社会学習理論により、ミドルマネジャーは、彼らの上司の指導スタイルを
真似しがちで、パワハラ的指導もまねされる。
－Abusive supervisionで上がっている項目は、かなりブラックな行動。
（例：皆の前でバカという、プライバシーを侵害する）
－創造性を発揮するには、リスクを負うことが必要、
そのリスクを負える環境、心理的安全が必要では。
－「なにくそ」幻想
－動機は、「いじめ」「教育意図」両方がないまぜになることもあるのでは
－「～さんを想っての指導だからさ」とフォローしてくれる周囲も必要では
－パワハラは伝染する
－チームとして患者へのケアはできていても、チームとして機能しているかは別
見えているチームワークと、見えてないチームワークがある。
－「ダメだし」の「聞き流し」も大事かも。
－社会科学に正解はないので、相手を言いくるめる技術は必要かも。
●参考：上司のパワハラは「組織内で伝染」して「職場の創造性」をつぶす!?
http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/7502
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［18］Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007).
Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model.
The Leadership Quarterly, 18(3), 207-216.
・Destructive破壊的なリーダーシップの3カテゴリー：
①非道 ②脱線 ③支持的－不誠実
・組織には貢献、でも部下は疲弊＝Tyrannical非道なリーダーシップ
・組織にも貢献せず、部下もかわいそう＝Derailed脱線リーダーシップ
・部下に配慮しすぎて、組織目標を達成できない＝支持的－不誠実リーダーシップ
－2軸は、PM理論と同じ
－非道なリーダーだけども、数字をあげているから外せない
－Derail脱線、出世から外れたリーダーも含む
－③にはまってしまうリーダーもいる。部下に厳しいことを言えない。
－破壊的な「受け身」のリーダーもいる。減点主義の組織だと。
「やらない」ということを、強い意志で決めている。
－「なぜこの人がマネジャーに…」という組織は、人材がいないから。
－アメリカの管理職は、部下育成を、自分の仕事と思ってない人が多い。
日本の管理職は、部下育成を、自分の仕事と思っている人が多い。
－アメリカでは、育成責任は無くても、Retention責任はある。
Retentionのために、モチベーション喚起という手段をとる。
－「育成することは良いことだ」という言説はある。
－「組織の目標に対して育てる」と言うと、うけない。
●組織に背き、部下の生き血をすする破壊的リーダー」注意報!?
http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/7544
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［17］Zhang, Y., Waldman, D. A., Han, Y. L., & Li, X. B. (2015).
Paradoxical leader behaviors in people management:
Antecedents and consequences.
Academy of Management Journal, 58(2), 538-566.
・リーダーの矛盾的行動（Paradoxical Leader Behavior：PLB）という概念を提示
１）部下を1人1人個人として受け入れると共に、統一的に扱う
２）自己中心性と、他者中心性の結合
３）自律性を認める一方で、決定に対するコントロールは維持する
４）柔軟性は認める一方で、仕事への要求は強化する
５）距離と、親密さの両方を保つ
・リーダーの矛盾的行動は、ネガティブな結果をもたらしうる
－質問項目は、矛盾行動を聞くので、Double barreled になる
－欧米人はおそらくこのダブルバーレル質問には答えられないかも
－矛盾行動をとれる人は、メタに上がって落としどころを決められる人だから
かなり高度かも。
－Dilemmma manager 教師研究。全体を見ながら個別指導する教員
－マネジャーは、Trade offの関係に置かれるのが常。
「あっちを立てれば、こっちが立たず」
－東洋なら、矛盾を内包している成熟したマネジャーに見られるかも。
西洋だと「どっちなの！はっきりして！」と思われるかも。
－矛盾状況でのジャッジができない新任マネジャーも、経験を積んだり、
他の人の意見から引き出しが増えたりすると、ジャッジができ始める
－何か提案すると、それに「いいね」という人と「しらけ」る人がいるはず。
それを事前に想定する。
－「何かやる」と「職場」での肯定的、否定的な人がでる。さらに「組織」
にも同じような人達が出て、「社会」からの反応も出る。それを想定する。
－どの「視点」で判断するか。
－「常識A」と「常識B」が拮抗すると矛盾する。どちらも正しい。
どちらかに決めないといけない時、判断軸が必要になる。
－「真理は一つ！」と見る人と「真理は人による（構造主義的）」と見る人がいる
●参考：リーダーシップとは「矛盾」である！？
http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/7506
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［20］Tepper, B. J., Moss, S. E., & Duffy, M. K. (2011).
Predictors of abusive supervision: Supervisor perceptions of deep-level
dissimilarity, relationship conflict, and subordinate performance.
Academy of Management Journal, 54(2), 279-294.
・道徳的排除（moral exclusion）理論によれば、部下へのハラスメント
（abusive supervision）を引き起こす3つの要因は、
①部下との間の深いレベルでの違い ②人間関係における対立 ③部下の業績
・①が高いと、②が生じ、③の評価が下がる。
そうすると、部下へのハラスメントが生まれる。
－業績が高い部下に、上司はハラスメントをしない
－共感性を高めるトレーニングとして、VRを使ったり、ロープレをしたりする。
－「同じであるはずだ」という前提で、上司が部下に接している。
－他者との間に「深い境界」があるからこその共感。
●参考：共感とは「相手と同じ感情になること」ではない!?
http://www.nakahara-lab.net/blog/archive/7486
－「ジェンダーの違い」を知った上で「で、どうする？」の判断は本人に。
－ヨーロッパではRetentionのために、従業員よりのマネジメントになってきている
－時間は、主観的なものでもある。フロー状態なら、長時間でも短く感じる。
－労働経済学では、物理的な時間を中心に見ている。
－「時間当たり生産性」で測れるような仕事は、
今のホワイトカラーには少なくなっているのでは。
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●ふり返り
－「闇」の研究は難しい。定性的にやっても面白いかも。
－対お客だと共感的なのに、対職場メンバーだと破壊的になる矛盾。
－リーダーシップの闇について考えたことがなかったので興味深い。
－自身の軸足を決めたい。こういう場に参加できるのはありがたい。
－特性論よりも、LMX関係性で見た方がよいのかも。部下によって上司も変わる。
－リーダーシップは、やっぱり「闇」の側面があることを再確認。
－光と闇はいつでも逆になりうる。リーダーシップのもろ刃の剣。
－社長として、ナルシシズム、ヒューブリスティック、マキアベリズムが
あることを知った上で、メタな視点から、それらとうまく付き合う。
－「特性×LMX」で、注意点を示すことはできるかも。
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●参考：「サイコパス」関連の本
『サイコパス』中野2016
・サイコパスは道徳によって判断する事は無い。
合理的だから、それが正しいと考える。
・織田信長は、勝ち組サイコパス。
・ADHDを併発しているサイコパス。
・「脳の一部機能低下」「遺伝子の変異体」「幼少期の虐待」
の3つが揃わなければ、反社会的行動をするサイコパスにはならない
・「人間ならこうすべきだ」と気持ちがざわつく、情動が生じることが良心
・シリコンバレーの起業家に求められる気質は、サイコパスの性質と合致
・人間の脳は「信じる方が気持ちいい」
自分で判断を行うことが負担で、それが苦痛に感じる。認知負荷。
・サイコパス向きの仕事（CEO、弁護士、マスコミ、セールス、外科医）を探そう。
—
『診断名サイコパス』ヘア2000
・精神病質者（サイコパス）＝良心が欠けている without conscience
・社会の影響力や幼少期の経験に由来していると考える人たちは、
ソシオパスをいう言葉を好み、遺伝的要因も関与していると考える人
たちは、サイコパスという言葉を使う。
・サイコパスと自分を重ね合わせる。魔性は人を惹きつける。
・成功したサイコパスと呼ぶよりも「隠れ有罪サイコパス」と呼びたい。
—
『良心をもたない人たち』スタウト2012
・精神病質（サイコパシー）＝罪悪感の欠如
・サイコパシーだけは、当人に不快感がなく、
患者が気に病むことのない病気
・五感＋直感（第六感））＋良心（第七の感覚）
・良心＝他者への感情的愛着から生まれる義務感
・サイコパスの少ない文化圏もある。日本と中国は割合が低い。
—
●参考：サイコパスとその理念が世界を動かしている「悪意の時代」の中で
http://indeep.jp/psychopaths-running-this-world-and-what-can-we-do/
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皆さん、どうもありがとうございました！今回も刺激的でした。
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