ドラッカー先生の本

夏休み中に改めて読んだドラッカー先生の本。


『経営者の条件』（1995）　
　The Effective Exective（1966）
・組織は、個人の強みを増大させるための手段
・時間がどのように使われているかを知らなければならない
・知識労働者は、専門化したときにのみ、大きな成果をあげる
・他人に成果をあげさせるためには「彼は私とうまくやっていけるか」
　を考えてはならない。「彼はどのような貢献ができるか」を
　問わなければならない。
・強みを手にするためには、弱みはがまんしなければならない
・人間には大きく分けて「読む人」「聞く人」がいる
・「他人には難しいが、自分には簡単にやれることは何か」を考える
・成果をあげるための秘訣は、集中である
・集中とは「真に意味あることは何か」「最も重要なことは何か」
　という観点から、時間と仕事について、自ら意思決定を行って
　いく勇気のことである
・「もし彼の意見が、筋が通っていて、合理的で知的なものであると
　仮定すると、いったい彼はどのような現実を見ているのだろうか」
　と自問すべき
・（１）得るものがコストやリスクを大幅に上回るならば、行動
　しなければならない（２）行動するかしないか、いずれかにすべき。
　二股をかけたり、間をとろうとしたりしてはならない。
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『創造する経営者』（1995）
　Manageing for Results（1964）
・企業は、企業の外部の世界、すなわち市場で成果をあげるために
　存在する
・企業にとって本業の仕事は3種類あり、同時に行う必要がある
　（１）今日の事業の業績をあげる
　（２）潜在的な機会を発見し実現する
　（３）明日のために新しい事業を開拓する
・業績のカギは、集中である
・価値を付加するのは顧客であり、企業が行うことはコストの付加
・非常に小さな特化した企業が、時としてリーダーシップを握る
・市場経済のもとでは、顧客が喜んで代価を払い、優先して購入
　してくれることだけが、経済的な成果を測る有効な基準である
・コスト管理の最も効果的な方法は、業績をあげるものに資源を
　集中することである
・最も高くつくのは、無為のコストである。例えば、待ちの状態に
　ある機械。
・事業とは、市場において、知識という資源を経済価値に転換する
　プロセスである。事業の目的は、顧客の創造である。
・顧客や市場を本当に知っているのは、ただ一人、顧客本人である。
・満足を得るための手段をつくって、引き渡せるにすぎない。
・顧客は合理的である。
・顧客は、いかなる企業、産業も気にかけてなどいない。
・顧客とは、支払う者ではなく、買うことを決定する者である。
・外部からの事業の見方には、３つの次元がある。
　「誰が買うか（顧客）」「どこで買うか（市場）」「何のために
　買うか（用途）」
・顧客でない人達。なぜ彼らは顧客になっていないのか。
・顧客が事業であるのと同じように、知識が事業である。
・成功している企業には、常に少なくとも一つは際立った知識がある
・上得意の顧客に対し「我が社は他社にできないどのような良い仕事
　をしているか」と聞かなければならない
・市場が経済的な報酬を与えてくれるような真の知識をもつためには
　集中が必要である
・凡庸なるものに、機会を任せてはならない
・強みを生かす
・イノベーションとは、つながりのない部分的にしか役にたたない
　ものを、大きな力をもつ統合されたシステムとして結びつける
　ための環である。
・第一級の人材は常に、最も大きな機会、すなわち最も大きな見返り
　のある領域に割り当てなければならない。
・最大の誘惑は、第一級の人的資源を集中させずに、分散させて
　しまうこと。
・事業にとって有害であるとしてきたものをいかに受け入れるか。
　そもそもそれらは本当に有害か。逆に役にたてられるか。
・未来を築くための仕事の目的は、明日何をすべきかを決定すること
　ではなく、明日をつくる為に、今日何を成すべきかを決定すること
・未知なる未来のために、現在の資源を使うことこそ、本来の意味
　における企業家に特有の機能である。
・非生産的な過去のものに固定された資本を使って、今日とは違う
　未来をつくるというリスクにかける者が、企業家。
・すでに起こった未来による機会。
・まず第一に調べるべき領域は、人口である。
・未来のために何かを起こすために働く者は「これが本当に望んで
　いる事業だ」と信念をもって言うことができなければならない
・事業の構想は、集中を強いるものでなければならない。卓越性を
　獲得すべき知識を特定し、リーダーシップを獲得すべき市場を
　特定しなければならない
・事業の構想とは、目的を確立し、目標と方向を決定するものである
・優先順位の決定はさして難しくない。難しいのは劣後順位について
　の決定。すなわち、なすべきでないことの決定である
・専門化と多角化のバランスが、事業の範囲を規定する
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『現代の経営』（1996）
　The Practice of Management（1954）
・成長可能な資源は、人的資源だけ。
・成長ないし発展とは、何に対して貢献すべきかを自らが決定できる
　ようになること。
・人を、一つの資源として見ることが必要。同時に、他の資源とは
　異なり、個性や市民性を持つ人として見ることが必要。
・企業のマネジメントだけが、つねに現在と未来の双方に生きなけれ
　ばならない。
・事業の目的として有効な定義はただ一つである。それは、顧客を
　創造することである。
・企業の目的が顧客の創造であることから、企業には二つの基本的な
　機能が存在することになる。マーケティングとイノベーションである
・企業とは、成長、拡大、変化のための機関である。
・リスクの語源は、アラビア語の「今日の糧を稼ぐ」である。
　企業人が自らを糧を稼ぐのは、リスクを冒すことによってである。
・事業のマネジメントとは、マーケティングとイノベーションによって
　顧客を創造する活動である。
・目標管理の最大の利点は「支配」によるマネジメントを、
　「自己管理」によるマネジメントに代えることを可能にするところ
・目標と自己管理によるマネジメントこそ、まさにマネジメントの
　哲学と呼ぶべきものである。
・マネジメントの「管理の限界」はせいぜい６～８人とされている。
　マネジメントの「責任範囲」は、１００人ぐらい。
・組織の目的は「凡人をして非凡なことをなさしめること」
・組織の良否は、強みを引出し使わせる、人の弱みを意味ないもの
　にすることができるか否かにかかっている。
・人の強み、すなわちできないことではなく、できることに焦点を。
・マネジメントにできることは、リーダーの資質を発現しやすくする
　か、しにくくするか、いずれかの環境をつくることだけである。
・CEOの仕事にまつわる問題の9割は、トップは一人という迷信に原因
・CEOの仕事は、一人の人間の仕事として組み立てることは不可能。
　共同して行動する数人から成るチームの仕事として組み立てる。
・経営管理者の育成とは、自己開発である。そもそも、企業が人間の
　育成に責任をもつということほど、ばかげたことはない。
・人を教えざるをえなくなることほど、勉強になることは無い。
・最高の仕事をする人達とは、自らが訓練し育成した者たちを、
　あとに残す最も誇るべき記念碑とみる人達である。
・人は若いうちに、たとえ成果や結果について大きな責任を負わせる
　ことはできなくとも、少なくとも全体を見ることのできるポストを
　経験させる必要がある。
・連邦型組織とは、できるだけ多くの事業を独立した事業として
　組織しようとする組織原理である。
・可能なかぎり連邦型組織を導入すべきである。
・大企業は経営管理者の育成を体系的に行うことができる
・中小企業は、規模が小さすぎるために、必要なマネジメントを
　もつことができない。トップは多芸であることが求められる
・大企業のマネジメントは、企業のためにも、経営管理者が企業の
　外の世界に関心をもつことを奨励すべき。
・スタッフ機能などは持つべきではない。スタッフとは責任抜きに
　権限を持つことを意味する。
・人的資源、すなわち人間こそ、最も生産的でありながら、最も
　変化しやすい資源である。そして最も大きな潜在的な力を持つ。
・個人の強み、主体性、責任、卓越性が、集団全体の強みと仕事
　ぶりの源泉となるよう仕事を組織する必要がある。
・学んだことを捨てる能力自体を、学ぶプロセスに組み込む。
・企業は単に社会の一機関にすぎず、働く人たちに対し、絶対的な
　忠誠心を求めることも、責任を約束することもいずれも許されない
・人は自ら働くことを求める。ほとんどの人が働かなければ、道徳的
　にも肉体的にも堕落する
・人事部長は、事業に対する自らの貢献をほとんど証明できない。
・仕事を要素動作に分解することではなく、一つの全体に統合する
・従業員が真に所有しているものは、仕事である。
・教育とは、特権を与えるものではなく、義務を課すもの。
・経営管理者の育成は、まず現場管理者から始める必要がある。
・経営管理者たる者は、企業全体と自分の部門の仕事ぶりに責任をもつ
　と共に、二つの時間を生き、二つの時間において活動する。
・経営管理者の仕事には、基本的な５つの活動がある
　１）目標を設定する
　２）組織する
　３）動機づけを行い、コミュニケーションを行う
　４）評価測定する
　５）部下を育成する
・上司の仕事に責任をもつことを、経営管理者としての自分の仕事と
　考える。
・人だけは、一方的に「使う」ことのできない資源。
・人類の進歩は、システムによって物事を単純化することで
　実現されてきている。
・経営管理者の準備として最も有効な職業教育は、詩や短編小説を
　書く訓練である。また、自分の論文についての口頭による説明ほど
　若い人達にとって経営管理者になるための準備として有効なものは
　ない
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『イノベーションと起業家精神』（1997）
　Innovation and Entrepreneurship (1985)
・経済活動の本質は、現在の資源を将来の期待のために使うこと、
　すなわち不確実性とリスクにあるからである。
・起業家の責務は「創造的破壊」である
・起業家精神こそ最もリスクが小さな道である。
・起業家精神にリスクが伴うのは、一般に起業家とされている人達
　の多くが、自分がしていることをよく理解していないからである。
　つまり方法論をもっていないのである。
・イノベーションのための７つの機会
　（１）予期せぬ成功と失敗
　（２）ギャップを探す
　（３）ニーズを見つける
　（４）産業構造の変化を知る
　（５）人口構造の変化に着目する
　（６）認識の変化をとらえる
　（７）新しい知識を活用する
・開発研究は、的を小さく絞るほどよい結果が出る
・人口の重心の変化に伴い、時代の空気が変化する
・イノベーションに対する最高の賛辞は「なぜ、自分は思いつか
　なかったのか」である。
・イノベーションや起業家精神にとっての障害は、規模の大きさでは
　ない。既存の事業そのもの、とくに成功している事業である。
・新しい起業家的事業は、既存の事業から分離して組織しなければ
　ならない。
・あらゆる組織に共通する重要な活動は、二つしかない。人の管理と
　資金の管理である。
・起業家戦略
　（１）総力による攻撃
　（２）弱みへの攻撃：創造的模倣・起業家的柔道
　（３）隙間（ニッチ）の占拠
　（４）価値の創造
・ニッチ戦略の成功ポイントは、製品としては決定的に重要であり
　ながら、ほとんど目立たず、誰も競争しにこない点にある
・起業家は、自らが賢いからではなく、他の者が何も考えないから
　成果をあげる。
・我々が必要としているは、イノベーションと起業家精神が、
　当たり前のものとして存在し、つねに継続している起業家社会である
・起業家社会では、一人ひとりの人間が、自らの機会とすべき重大な
　挑戦、すなわち継続学習と再学習の必要性に直面する
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『新しい現実』（2004）
　The New Realities（1989）
・日本は1867年にようやく西洋化を受け入れた。結局のところ、最後
　に勝ったのは日本だった。日本は西洋を取り込むことによって、
　西洋の支配を免れた。
・日本経済の強さの源泉の一つは、軍事にさほどの予算を使わず、
　軍事的な研究開発にはさらに予算を使っていない事実にある。
・第二次大戦後も政府計画が多少なりとも成功しているかに見える
　国は、日本だけである。
・組織は社会の一器官（機関？）にすぎない。
　今日の組織が生み出す成果は、組織の外部にある。
・第二次大戦後、日本企業は、事業にとって良いことは何かではなく
　日本にとって良いことは何かから考えた。
・第二次大戦後、日本は教育訓練によって低賃金労働者の生産性を
　高めるというアメリカの発見を利用した。
・知識は先進国における真の資本である。
・アメリカがヨーロッパよりも税金が安い原因は、サードセクター
　（NPO）の活動によると言ってよい。
・サードセクターの組織は、人間改革機関こそがふさわしい呼び名。
・知識社会は、社会的な移動性があまりに高いために、根のない社会
　となるおそれがある。そして、知識労働者の視野は狭い。
　したがって、知識社会には、あくまでも自由な選択のもとに形作
　られ、人と人との絆となるコミュニティが必要である。
・データに意味と目的を付加したものが、情報である。したがって
　データを情報に転換するには、知識が必要である。
・知識社会は、その成員に対し、学習の方法を学ぶことを要求する
・人は苦手とするもので抜きんでた成果をあげることはできない。
　すぐれた成果をあげるのは、得意なものについてだけである。
・知識社会における教育とは、生徒に対し役に立つ技術を教えると
　共に、徳を身につけさせるものでなければならない。
・1970年代にアメリカではじまり、その後先進国全てに広がった　
　起業家精神の波は、300年前以降、4つ目のものだった。
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『ネクスト・ソサエティ』（2002）
　Managing in the Next Society（2002）
・ネクストソサエティは、知識社会である。
・先進国において最も急速に成長するに違いない高学歴者のための
　継続教育の市場も、これまでの若年市場とは全く異なる異質の
　価値観をもつ市場である。
・知識こそが、主たる生産手段、すなわち資本。
・組織とは、他分野の知識労働者を糾合し、彼らの専門知識を共通の
　目標に向けて動員するための人の集合体である。
・知識労働者のための継続教育が、ネクストソサエティにおける
　成長産業となる。
・日本にはいわゆる労働者階級の文化というのものがない。日本は
　上方への社会移動の手段としての教育にも敬意を払ってきた。
・今日では情報をもっているのは、顧客のほうである。
・プロフィットは外からしかやってこない。
・知らないことについて事業はできない。いかなる事業であっても
　焦点を絞らなければならない。
・ほとんどあらゆる組織にとって、最も重要な情報は、顧客ではなく
　非顧客についてのものである。変化が起こるのは、ノンカスタマー
　の世界である。
・知識は急速に陳腐化する。
・トップマネジメントたる者は、多くの時間を社外で過ごさなければ
　ならない。ノンカスタマーを知ることは至難である。だが、それ
　だけが、知識の幅を広げる唯一の道である。
・先進国だけがもつ競走上の優位性は何か。教育訓練である。
・日本の指導層は、官僚機構である。
・今日われわれに課された課題は、都市社会にかつて一度も存在した
　ことのないコミュニティを創造することである。
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『実践する経営者』（2004）
　Advice for Entrepreneurs（2004）
・起業家精神はマネジメントの中核に位置し、しかも教え学ぶことの
　できるもの
・起業家とは、富を生む力を、資源に与える人たち
・今日成功している起業家には、大組織で5年から8年働いた経験がある
・起業家社会の発展には、人口構造が関係している
・悲観的になることは簡単。でも、悲観的になることから何が得られ
　ますか？～すべての問題にもかかわらず、我々は生きてきました。
・成功するイノベーションは、すでに起こった変化を利用する。変化
　そのものと、それが認識され受け入れられるまでの時間のずれを
　利用する。
・機会とは、外に横たわっているものではなく、経営者がつくり出す
　もの。
・同族会社の経営
・複数の事業を結びつけるには、市場ないし技術に共通性がなければ
　ならない。
・変化についていくための唯一の方法は、自ら外に出て変化を探すこと
・経営者に対する正しい助言は「外を歩き回れ」である
・今日の経営陣には、明日の事業のための決定を、今日下すという
　重大な責務がある
・投資の結果、人事の結果、イノベーションの成果、計画の結果を、
　期待（見込）と比べる。
・自社の業績を評価する5つの計器：
　市場地位、イノベーション、生産性、キャッシュフロー、収益性
・リーダーシップとは、手段、仕事、責任、信頼である。
・起業家精神の４つのわな
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『エッセンシャル版　マネジメント　基本と原則』（2001）
　Management: Tasks, Responsibilities, Practices（1973）
・マネジメントには、基本とすべきもの、原則とすべきものがある
・企業以上に、マネジメントを必要としているのものが、企業以外
　の組織である。
・マネジメントは管理する。同時に、マネジメントは起業家となら
　なければならない。
・企業の目的は、顧客の創造である。したがって、企業は２つだけの
　基本的な機能をもつ。それがマーケティングとイノベーションである
・真のマーケティングは顧客からスタートする。「顧客は何を買い
　たいか」を問う。
・マーケティングの理想は、販売を不要にすることである。
・イノベーションとは、すなわち新しい満足を生み出すことである。
・企業の目的と使命を定義するとき、出発点は一つしかない。顧客で
　ある。顧客によって事業は定義される。
・「我々の事業は何か」「我々の事業は何になるか」
　「我々の事業は何であるべきか」
　「我々の事業の内、何を捨てるか」
　「顧客は誰か」「顧客はどこにいるか」「顧客は何を買うか」
・マーケティングの目標：集中の目標、市場地位の目標
・戦略計画は、思考であり、資源を行動に結びつけるものである。
・最大の問題は、明日何をすべきかではない。「不確実な明日のため
　に今日何をすべきか」である。
・仕事とは、一般的かつ客観的な存在である。それは課題である。
　仕事には、ものに対するアプローチをそのまま適用できる。
・労働には、5つの次元がある：生理的、心理的、社会的、経済的、
　政治的。
・仕事は均一に設計しなければならない。労働には多様性をもたせ
　なければならない。
・産業心理学は、そのほとんどがY理論への忠誠を称する。だが、その
　中身は心理操作による支配である。その前提たるやX理論そのもの
・責任の重荷を負うためには、仕事と収入の保証がなければならない
・社会の問題は、機会の源泉である。
・プロフェッショナルの責任「知りながら害をなすな」
・マネジャーは育つべきものであって、生まれつきのものではない。
・組織構造や個々の職務の設計は、課題中心に行わなければならない
　実際の仕事の割当ては、人と状況に合わせて行わなければならない
・人のエネルギーを解き放ち、それを動員することが組織の目的で
　あって、均整や調和が目的ではないからである。
・トップマネジメントには、事業の目的を考えるという役割がある
・トップマネジメントとは、一人ではなく、チームによる仕事である
・小企業は、高度のマネジメントと戦略を必要とする
・成長のためには、ある段階で自らを変えなければならない
・人をマネジメントすることは、仕事をマーケティングすることを
　意味する。
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『もし高校野球の女子マネージャーが、ドラッカーの「マネジメント」
　を読んだら』岩崎夏海（2009）
・迷ったらこの本に帰る。答えは、必ずこの中にある。
・人を生かす！　1日24時間、どうやったら人を生かすことができるか
　そのことばかりを考えていた。
・野球部を甲子園に連れて行くことが、私の責任。その立場の人間が
　結果ではなくプロセスを大切にするというのは、やっぱり真摯さに
　欠けると思う。
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『ドラッカーが「マネジメント」でいちばん伝えたかったこと』
　小宮一慶（2011）
・ドラッカーのマネジメントにおけるキーワードは２つしかない。
　マーケティングとイノベーション。
・マーケティングとは、外部からの視点を徹底させていくこと。
　イノベーションとは、現在と未来のバランスをとりながら、今より
　よくするために企業活動を行うこと。
・ドラッカーが一貫して主張しているのは「お客様ありき」の視点
・利益を出すための仕事をするのではなく、利益が出るくらいの
　仕事をする。
・目標を掲げることで、到達度合いが把握できる。
・「特定のお客様にとっての自社のシェア」が中小企業には大事。
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