【木曜日51】経営本_211230

○年末に読んだ経営本。

＝＝＝

『弱者の戦術』　アソビューCEO　山野智久（2021）

・平時では応援してくれていたはずの方々が、有事には真逆の存在に変わっていく。

・メンタルが折れないようにするために「何も考えない時間」を作った。
・フィジカルは酷使されるが、メンタルに一時の休息を与える。

・自治体にとって重要なのは「公平性、公共性、公明性」
　ベンチャーにとって重要なのは「経済合理性、成果、スピード」

・もともとレジャー施設は、敷地に人を入場させすぎだった。
・混んでいなくて快適だったという喜びの声。日時指定電子チケット。

・平時の資産が、有事を左右する。Connecting the dots。

・リクルートで学んだ「情報の非対称性」と呼ばれる市場環境。
・現地に行ってみないと、どんなアクティビティーがあるか分からない。

・「休日なんか楽しいことないかな」は人類共通のテーマ。
・望まない無為な休日を撲滅する。

・起業家に向いているのは「やり抜ける人」

＝＝＝

『売上最小化、利益最大化の法則』　北の達人C　社長　木下勝寿（2021）

・コロナ不況が今までと違うのは、消費市場で起きているということ。
　過去の不況は、投資市場から起きた。
・B2Cの消費市場を支えるために、B2Bという投資市場が存在する。

・「私は絶対成功します。なぜなら成功するまでやめないからです。」

・売上が少ない方が、リスク耐性が高い。
・アクシデント量は、利益ではなく、売上に比例する。

・「売上最小化、利益最大化」を目指すには、まず「少産少死」の経営を徹底する。
　商品は一生売り続けるつもりで開発する。

・お客様がお金を払いたいほど、喜ぶ商品、サービスを提供し、お客様の役に立つこと。そして利益を納税という形で社会に還元し、社会全体の役に立つ。企業は、この2つで社会に役立っている。

・商品開発は、「お客様の悩み」から始まる。

・イノベーター理論による消費者分布。
・最適上限CPO:Cost Per Orderを算出する。

・ブームを起こした人に、その恩恵はもたらされない。
・ベーシックな商品を、ロングで売り、本当に気にいってくれたお客様とだけお付き合いする。

・目立たないプロモーションは、ターゲットのみに認知されることが目的。
・認知コスト（広告）を、1/10にする。

・Good&Newで、仲間意識とネタ合戦ができた。

・世の中は、仕掛けで成り立っている。
・ヒットを生み出すには、１）商品等に対して造詣が深い　２）消費者に対する畏敬の念をもっている　３）世の中の「仕掛け」に精通している

・ピッと思ったら、パッとやる癖をつけていくと、キャパシティが増える。

＝＝＝

『戦略質問』　（2021）

・戦略の作り方などというものは無い。要は、発想のスイッチを入れる。それだけ。

・業績が悪くなってきたという場合、その企業の「存在意義に、終焉が来ているのではないか」と考える事こそが、新しい戦略発想の最大の近道。

・スリーホライゾンモデル

・スキルワーカーとナレッジワーカー。

＝＝＝

『Finish Big　起業家たちへの、悔いなき出処進退のためのアドバイス』　ボー・バーリンガム（2016）

・ビジネス書という分野には大きな欠落がある。事業売却の経験について、ほとんど語られていない。

・自分はどんな人間なのか（Who）ビジネスに何を望むのか（What）自分を動かしている根拠、理由は何なのか（Why）

・「大きな決断は、必ずシャワーを浴びた後で」というルールを作った。

・スモールビジネスは独特。事業売却という発想を捨て、今のライフスタイルを守れる限り、経営を続けながら、廃業後の生活を支える貯金をしていくことが、最善の道となることも少なくない。

・インターネットがすべてを加速させた。
・大手が、スモールビジネスに、研究開発を外注。

・自分が向き合う問いの性質が変わる。

・「次の機会」が存在しない場合、失敗は改善の手段ではなく、後悔の源になってしまう。
・失敗して高い授業料を払って学習した経験者ほど、リードアドバイザーに適任。

・表面的には不条理な行動に見えるとしても、たいていは根底に筋の通った理由がある。

・元オーナーの大半が、苦痛を味わっていた。苦しむのは普通のことなのだ。

・人間関係は、ビジネスを通じて得ていた最大の収穫の一つ。

・「奉仕」　他人のビジネスのサポート役を務める事に無上の喜びを得ている。

＝＝＝

●参考：B.バーリンガムの本

『Small Giants　事業拡大以上の価値を見出した14の企業』B.バーリンガム（2008年）

・営利的な目的に加えて、別の非営利的な優先事項をもっている。
　その仕事で優れた存在になること、働きやすい環境を作ること、
　顧客にサービスを提供し、サプライヤーと優れた関係性を築くこと、
　生活とビジネスを置く地域に貢献し、自分の生き方に結びつく優れた道を
　見つけること。
　このような目的にも興味を持つ企業を「小さな巨人」と呼ぶ。
・注目した企業は、いずれも「人間的な規模」のサイズで経営。
　組織内の全員が互いに知りあい、CEOが新入社員の面接に当たることができる
　ぐらいのサイズ。
・株式非公開を維持し、成長以外の目標を設置することを選んだ場合、
　見返りに「コントロール」と「時間」が得られる。この二つの組み合わせ
　は「自由」を手にするに等しい。
○これ！これを得たいがために、独立して小規模にとどめているのかも。
　もちろん、大規模にするだけの能力がないのもあるけど。
・小さくても一流で、収益性のあるビジネスを行うことはできる。
　事業を拡大しないという決断。
・あえて他が選ばないような道を選べば、絶大な見返りが得られるかも。
・優れた企業には、優れた人材が必要だが、彼らに成長の余地を与えなければ
　人材を惹きつけることもできないし、維持することもできない。
・従業員のための新たな機会を創出しつつ、社風を維持するという
　「管理された拡大」を行うことが解決策となる。
・必死になって規模の小ささを維持。
・顧客との距離が近いビジネスでなくなると、その会社は次第に勢いを失う
・社風が見込み客の目にも魅力的に映る。
・SGは、いずれも顧客密着型の企業。
・企業、従業員、顧客、業者の間での「持ちつ持たれつの感覚」
　１）一貫した誠実さ　２）プロ意識　３）人間的な結びつき　
・企業人生のどこかで、成長を追求したいという強い誘惑を感じるはず。
　成長は「退屈」を紛らわす。
　薄れ始めた興奮を取り戻すために「成長」したくなる。
　SGは、その落とし穴を回避。彼らを救っているのは「情熱」。
・ドイツのミッテルシュタント（中小企業）は、ドイツ経済のバックボーン