【木曜日22-40】「１on１」本

○「１on１」に関するビジネス書

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『ヤフーの１on１』本間浩輔（2017）

・部下が「話してよかった」と思えば、まずは成功。

・本人が思い出して、学び、行動することが重要。

・１on１の目的は「社員の経験学習を促進する為」である。

・「今日は、何を話そうか？」

・１on１は、部下のために行うもの。

・「上司の前で話をすることは、座学で学ぶよりも学びを深められるのではないか」と思っている。

・上司が部下の存在を大切に思うということが、１on１の基本。

・１on１の良さは、やってみないと分からない。

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『任せるリーダーが実践している１on１の技術』小倉広（2019）

・最初に１on１を経営の重要事項として位置付けたのは、インテル社の元CEO、A.グローブ氏だと言われている。（著書『High Output Management』2017参照）

・成果を「エンゲージメントを高める」「経験学習サイクルを回す」の2点に絞っている。

・時間がないのではない。優先順位の問題。

・アドラー心理学での「三角柱」：これからどの話をするか「悪いあの人」「かわいそうな自分」「これからどうする？」の3つから選ぶ。

・１on１の基本をコーチングの解決策立案モデルに置くのではなく、傾聴を中心としたカウンセリングのモデルに置くほうが望ましい。

・上司に少しモヤモヤが残るぐらいでちょうどよい。

・人は質問されると、脳に空白が生じる。

・「聴く」ことこそが、現代組織に必要。

・人に優しく（信頼）仕事に厳しく（信用）

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『１on１戦術』由井俊哉（2021）

・リーダーの自信は「思い込み」であることが殆ど。

・フィードバックについては、SBIというフレームワークで整理するのが一般的。
　Situation、Behavior、Impact（Weitzel 2000)。

・マネジャーは、正解がない中で葛藤するものとされ、マネジメントのやり方が個人にゆだねられてきた。

・（部下が）自ら率先してマネジャーから何かを得に行く、ということが課題。

・「マネジャーは万能ではない」マネジャーを等身大で見る。

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『上司と部下は、なぜすれちがうのか』本田英貴（2022）

・「マネジャーは強くあらねばならない」という考えを捨てるべき。

・リーダーに求められるのは「管理」ではなく「スピード感のある仮説検証」

・１on１は「部下のための時間」という位置づけで行う、継続的なミーティング。

・「企業の液状化」と「従業員の顧客化」が同時進行。

・問題の淵源は「上司と部下は、辞令によって同じ会社の同じ部署でたまたま出会った関係」であるというところにある。

・「部下がどう感じているかに目を向けている」

・解かなければならない問題は「属人的なマネジメント」

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