【木曜日23-02】ファミリービジネス本

○ファミリービジネス本。（研究書2冊）

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『オーナー経営の存続と継承』J.A.デービス、K.E.ガーシック、M.M.ハンプトン、I.ランズバーグ（1999）

○これは良著！訳して頂き感謝。

・人生で最も大事なものは、家族と仕事である。

・個人は、たった一つの場所しか占めることはない。

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・システムや組織もまた、年を重ね、変化する。

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・各段階に、取り組むべき重要課題：キーチャレンジがある。

・ほとんどのファミリービジネスは、一人のオーナー、あるいは夫婦による所有の「単独オーナー」企業として創立される。

○「単独オーナー企業」として始まり、「単独オーナー」として終わる、あえて、子供達に承継せずに。あえて拡大せずに、自分の代で終わらせる。そういう事業経営もあるのでは。

・家族とは最も強制力を伴う社会機構である。個人の発達における「Nature天性」と「Nurture環境」の本源もそこにある。

・D.レヴィンソンの研究。大人の人生は、ドラマチックな移行期と、ゆるやかな安定期との交互の繰り返し。

・上手くいっているファミリーは「束縛と解放」の二つのつながりを基に相互関係を築いている。

・一緒にビジネスを発展させることによって、結婚生活の絆が強められてきたと、ほとんどのカップルが感じている。

・「子弟参加」段階の初期において一般的なことは、親世代が「中年期」の変化を通り過ぎることである。
・この期間、中年世代にとっては、親と子供の両方が離れていくのである。
・中年期において最も重要な課題は、夫婦が互いに相手を、夫として、妻として再発見することである。

・創業者が、執拗なまでに英雄的な使命を遂行するのは、会社にとって効果的な継承計画を立てる能力に欠けていることがしばしばその原因なのである。
・自分が完全無欠であるという思いは、老いつつあるリーダーがこれまで歩んできたユニークな人生に対する評価から来ている。

・「創業」段階は、ギャンブルである。大事なことは「開始する時期を知り、たたむ時期も知る」ことだ。

・ビジネス立ち上げへ向かわせる要素：１）押す力　２）引く力

・30代半ばから30代終わりになるまで、ほとんどの創業者は、会社を設立しない。人間というのは、その年代になると他者の指示を不快に感じるようになり「人の支配をうけない」という動機が非常に高まるのである（Levinson,1978,1996）

○これそうなんだろうな～。「Be my own boss」への欲求は、30代半ばぐらいに来るのかも（私も33歳で独立）

・創業段階の経営が思うようにいかず、先行きの不安がある場合、親は感情の起伏や不安感を隠せなくなり、それが仕事に影響を与えるようになる。

・息子達が、父親について記憶しているのは、父親が快活で自信にあふれていたことである。

○こう思ってもらえてたら、いいな～。うちの子供たち４人に。

・ビジネスファミリーとは、文化的な価値観や経験を世代から世代へ伝えるという点でおそらく他のいかなる社会構造よりも、確実な構造なのである。

・アメリカにおける株式非公開会社の大多数は、第一世代のオーナー経営者がこじんまりと、悪戦苦闘しながら営んでいるベンチャービジネスである。
・それらの企業の多くは、さまざまな理由から、第二世代にファミリービジネスとして引き継がれることはない。

○あえて、1代限りのビジネスとし、承継しない。自分の代で廃業し、子供たちが起業したければ、子供達自身が、第一世代オーナーになっていく。そういう道もあるのでは。

・株は世代交代のたびに分散する傾向にある。
・子供を差別しないという価値観が、（子供の能力の）認識を邪魔している。

・自分の子供には能力があるというファミリーならではの感覚（ときには思い込みに過ぎないこともある）

・従業員の給与は主に年功によって決められていて、従業員の能力には無頓着。

○その方が、経営者にとって楽だし、年功は忠誠心の現れと見られやすいだろうしなー。

・ファミリーは、ビジネスよりも速く成長する。

・ファミリービジネスにとって、継承は究極の試練である。

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・親と後継者が、ともに直接仕事とは関係のない活動を楽しめた企業で最も効果的に権威の移行が行われた。

・問題が、オーナーシップ、ビジネス、ファミリーのどのサークルから起きたものであるかを整理することが行動の第一歩になる。

・「発展」こそが、モデルの教えの核である。
・発展軸によって、自分が今どの段階にいるかを把握すれば、この先の行く手にあるものを少しでも多く知ることができる。

○Levinson（1978）は読もう！　アマゾンで探したら「ライフサイクルの心理学」として売ってたので、即ぽち。

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『ビジネススクールで教えているファミリービジネス経営論』J.B.クレイグ＆K.ムーア（2019）

○星野リゾート社長さんが解説を寄せている。

・日本で法人登録している企業の9割以上はファミリー企業。
・ファミリー企業という「埋もれた資源」の活用。
・スチュワードシップとは「自らを駅伝の選手のような者として捉える感覚」

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・最新のファミリービジネス研究を、物語の形にして伝えることにした。

・パラドックスは「解決する」ものではなく「コントロールする」もの。
・ファミリー企業が直面するのは「ジレンマ」ではなく、３つの状況の中で揺れ動く「トリレンマ」なのである。

・すべての企業は設計されている（アーキテクト）

・ＢＳＣが最も効果的かつ効率的に、戦略と業績評価を結び付けられる。

●参考：ＢＳＣ

・成長を認識するための指標は、発展段階ごとに理解するのが最善。

・ファミリー企業は、差別化を行って、プレミアム価格で売ることを狙う。

・取締役に必要なのは「思考の独立性」と「説明責任」

・ファミリーのガバナンスは、事業のガバナンスよりも間違いなく難しい（かつ、より重要である）

・「伝統も、変化も」両極マップで、他者の視点を理解。

・オーナーは、経済的な面だけでなく、道徳的、社会的な面も考えて、意思決定する。

・リーダーの成長過程を、次の4つの段階で考える。
　１）ビジネスを学ぶ　
　２）自社のビジネスを学ぶ
　３）自社のビジネスを率いることを学ぶ
　４）手放すことを学ぶ

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・「とにかく、外に出てみる」
・私たちは「変わらない」ただし、他社とは「異なっている」

・後継者問題が難しいのは、あまり頻繁に行うものではないので、上達しないからである。

・自己実現より先の段階。

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・究極の目標である「継続」の実現において力になってくれると考え、身近な目標に取り組む。

○研修評価も一緒だよな～。

・対立（コンフリクト）は、避けるものではなく、不可避なものととして受け入れる。
・特に関心のない人とは、通常は対立しないもの。

・必要に迫られるまでは意思決定をしない。先延ばしを巧みに使う。
・未来の世代を常に心に描きながら、起業家的な意思決定をする。

・起業家的リーダーは、破壊者と統合者という複数の顔を持つ。

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・自覚し、学び続ける。

○ほんと、これしか無いんだろうな～。事業継続のため、家族との関係維持のためにも、学び続けて、行動し、信頼を積み重ねいく。

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