「【オンラインで学ぶ一倉社長学】経営戦略の立て方」を受講しました。

ラーンウェル代表の関根です。

2024年7月15日～27日、日本経営合理化協会さん主催「【オンラインで学ぶ一倉社長学】経営戦略の立て方」を受講しました。（仕事の都合でリアル参加できず、録画視聴して学習）

https://www.jmca.jp/semi/S241Z57

講師は、ときがわ町に来て下さり、関口初代町長や、渡邉町長にもインタビューして下さった作間信司先生です。

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一倉社長学「経営戦略の立て方」第1講　7月15日

・1巻、7巻、9巻

・良くなるには10年、悪くなるには3年。

・経営戦略とは、事業構造。
・自然に高収益が上がるような。それだったら「誰がやっても儲かるよな～」と言われるような。

・市場や顧客は変化する。
・自分たちは、強いと、勘違いする。

・事業経営とは「変転する市場と顧客の要求を見極め、これに合わせて、わが社を創り変えることである」

・供給能力が低い会社は、危ない。今、儲かっていても続かない。

・現場に相談するのはOK。決めるのは社長。

・大手が下に降りてくると、怖い。
・大企業が本気で来たら、勝てない。

・反対の季節商品を開発する。

・1社依存3割未満におさえる。オンリーさんは、危険。

・人に販売を任せない。直接販売。
・自らの商品は、自らの手で売る。
・そうしないと、未来の商品開発ができない。

・自社の経営コントロール３領域：価格、数量、安定供給
・店長の裁量で、品ぞろえを変える。

・生殺与奪権を、相手にゆだねない。委ねたら、値上げをされる。
・経営は主導権争い。

・企業存続の絶対条件を確保し続ける。

・占有率が低くなると、棚から外れる。

・公職に就くな！そんな暇があるなら、仕事をしろ！

・エクセル年計表で作ってみる。

・成果＝売上‐変動費（外部費用）＝粗利益
・全社生産性＝総付加価値/総費用　
・総費用＝総付加価値‐経常利益

・労働生産性＝総付加価値/総人員
・一人当たりいくらなのか？　1000万以上なら良い会社。

・社員一人当たりの経常利益は、100万以上。

・少ない設備、少ない人数で、高い生産性を上げる。
・危険な作業から、いかに人間を遠ざけるか。

・強い＝財務：現預金が潤沢にある
　　　＝事業構造：どんな状況でも赤字にならない。

・損益分岐点売上＝営業（固定）経費÷粗付加価値率（売上-仕入れ＋外注/売上高％）

○営業経費（人件費、償却費、一般経費）÷粗利益率（70％）＝損益分岐点額

○損益分岐点額÷売上高＝損益分岐点BEP％

・自分にとって都合の悪いことを考えるのが、経営者。

・腰（損益分岐点）が高くなる

○営業経費＝固定費を下げることで、損益分岐点を下げる。

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一倉社長学「経営戦略の立て方」第2講　7月17日

第1講の復習

・自社が、限界生産者になっていないか？
・自社の主力得意先は、勝ち組企業であるか？
・自社の損益分岐点は、何％であったか？

・70％以下にすべき

・商品戦略の基本
・粗利が高いかどうか。
・量を売るのは、大手には勝てない。
・大手が嫌がること、しないことをやる。

・単品経営から、総合化（セグメント多角化）へ。
○これ面白いな～。うちでもできるし、すべきこと。

・季節変動がある商品は、扱わない。

・リピート性を重視する。

・一番情熱を燃やせるものに、絞る。好き嫌い。
・分散するとろくなことにならない。

・会社の収益源は、商品以外何もない。
　１）昨日の商品（斜陽）
　２）今日の商品（安定）
　３）明日の商品（成長）
　４）不必要な特殊品（将来のメシのタネか判断が必要）
　５）経営者の我の申し子
　６）シンデレラ

・お客様の無理難題→個別対応
・これが、標準品に降りてくると、価値が上がる。

・経営者としてやるべきことは、商品の「切り捨て」
・売上構成比の10％に、いかないなら、切り捨てすべき。

・ABC分析表を活用する。
・得意先でエネルギーを注ぐべきは、AとB。Cは成り行きでよい。
・主力は、原則30％。それ以上になると、オンリーさんになってしまう。

・3年かけて、商品を切り捨てていく。

・市場蓄積型の商品（定期メンテ、アフター　例：エレベーター）
・市場縮小型の商品（1回限り　例：ピアノ）

・繰り返し頻度　回転の速さ　（1日で繰り返すのが金利、30年で繰り返すのが住宅）

・良い商品の条件：交差比率＝粗利益率×回転率

・ABC分析だと、売上の大きい所に力を入れてしまう。
・交差比率を見ることで、より粗利を重視した経営ができる。

・良い会社には、良い「社相」がある。
・社長業＝人物鑑定業（人を観る目を養う）
○これが、難しいよな～。

・儲かっている会社の共通行動パターン
　１）決断が早い　数字に強い　トップ営業
　２）成果はお客様から得られるの徹底
　３）スクラップを早くする
　４）得意分野を深耕　（学会、勉強会を開く）
　５）良いと思ったことを、2～30年続ける
　６）社長が本気で働く　

・20代に、若手を楽にさせたら、40代～50代でもたない
・基礎トレーニングが必要。なぜかの説明は必要。
・次世代を育てられる会社が良い会社。

・業績不振企業：会社が暗くて汚い、社長の公職が多い、数字を公開していない、フットワークが重い
・公職につかないことで、周りから「つきあいが悪い」「自社のことしか考えない」と言われるだろう。それでよし。会社を潰すのが一番の罪。

・「赤字だけど、人口が減っているからしょうがないよね～」と言ったらダメ。
・スクラップ（損失）の40％は、国が負担すると言える。

・儲かっている内に、売却を考える。

・スクラップが先。ビルドは後。
○まず、やめること、やらないことが、先。やりたいことは、たくさん出てくるからな～。

・捨てる決断、やめる決断が、一番難しい。

・社長が目指すのは、
　１）小さな市場の大きな占有率
　２）正しい多角化の事業構造　

・日本は、600兆のGDP　1憶二千万の人口　世界で4番目と言いながらも、大きな市場。その中で出来ることはたくさんある。

・事業構造を作る。

・商品の間口を絞る。その中で、多様性を図り、お客様は、その中から、好みの品を選択する。
○入口狭く、奥行き深くだよな～。

・品種を絞り、その専門店化で、競争に勝つ。
・これからは、スピードが重要。自動化が必要。

・今のお客様が望んでいることは何か。それを知る為にも、アナグマ社長になってはいけない。

・一歩一歩積み重ねるしかない。

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一倉社長学「経営戦略の立て方」第3講　7月22日

・経営安全性の確保
・商売が大きい＝リスクが大きい
・小さくても強い会社を目指す

・「わが社の事業は何か」事業の定義付け

・外部情勢の変化に対応できないと
・経験を積むと危機が来ても「一過性だよ」と

・専業は効率が良いが、外部環境が変化した時に脆い。
・2～30年先を読んでいるのは、今の2～30代。
○これはほんとそうだよな～。50代の自分より、切実に考えているはず。

・天変地異が怖い。地震と富士山の爆発。
・離れた場所に、拠点があるとリスク分散になる。
・エリアを絞ったほうが、効率は良い。

・「狭い間口」は危険では？

・絶対なくならないものがある。「要素技術」
・間口は絞っても、用途展開をしていく。

・製品の絞り込み×　○○屋×
・提供価値の絞り込み◎　用途開発◎

・地方豪族型：ガソリンスタンド、携帯ショップ、コンビニ、居酒屋・・・
・地元のGSは、名士。
○地元のNさんはそうだよな～。

・エリアに必要な商売を全てやる。
・FC本部は、地元の名士と組みたい。脱サラ相手ではなく、法人を相手にしたい。

・特殊用途の「～用」というのを作るのが、日本人は上手い。

・市場の多角化
・用途開発

・急成長の単品経営が怖い（冷凍餃子、から揚げ等）

・倒産させない絶対経営10の原則

・大手が入ってくる業界で戦っている自社が悪い。
・進出しない業界を決める。

・内外作区分戦略　内製か外注か
・内外作比　１：２～１：５を目指す

・自社の損益分岐点は？

・スピード、回転が、これからの鍵。
・自動化と、多能工化

・スマイルカーブ理論：上流（コンセプト）中流（グローバル化）下流（流通）

・人間が、次の開発をしていく。

・「工場を持たないメーカー」強い営業力と優れた事業開発力を備えた頭脳集団による経営
・開発と流通に、力を入れる。製造（工場）ではない。
○確かに、「つくらせる」は、任せることができる。下請けに出せる仕事。商品開発と、自社商品の販売は、他社に任せられない。そここそ、自社がやるべきこと。

・不況期の戦略：既存客を守る、資金の不安をなくす、強い外注先との関係を強める、次の好況に備える

・事業の定義づけ：自社が提供しているサービスの本質
・わが社の事業は「○○」である！

○LWの事業は？サービス（研修）の本質は？　

・これからの事業繁栄：市場の断層が来る、人口減少、技術革新、脱炭素、法規制の強化

・収益向上の原則＝商品力×販売力
・商品力強化：現場の意見（お客様の要望）
・販売方法：5つの売り方

●参考：牟田学先生の本

・経営計画書で、言葉にしておく。
・損益分岐点、事業の定義。この2つを。

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●参考：一倉定先生の本

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