「【オンラインで学ぶ一倉社長学】経営戦略の立て方」を受講しました。

社長の勉強

ラーンウェル代表の関根です。

2024年7月15日~27日、日本経営合理化協会さん主催「【オンラインで学ぶ一倉社長学】経営戦略の立て方」を受講しました。(仕事の都合でリアル参加できず、録画視聴して学習)

https://www.jmca.jp/semi/S241Z57

講師は、ときがわ町に来て下さり、関口初代町長や、渡邉町長にもインタビューして下さった作間信司先生です。

特に学びになったことを、記録に残しておきます。

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一倉社長学「経営戦略の立て方」第1講 7月15日

・1巻、7巻、9巻

・良くなるには10年、悪くなるには3年。

・経営戦略とは、事業構造。
・自然に高収益が上がるような。それだったら「誰がやっても儲かるよな~」と言われるような。

・市場や顧客は変化する。
・自分たちは、強いと、勘違いする。

・事業経営とは「変転する市場と顧客の要求を見極め、これに合わせて、わが社を創り変えることである」

・供給能力が低い会社は、危ない。今、儲かっていても続かない。

・現場に相談するのはOK。決めるのは社長。

・大手が下に降りてくると、怖い。
・大企業が本気で来たら、勝てない。

・反対の季節商品を開発する。

・1社依存3割未満におさえる。オンリーさんは、危険。

・人に販売を任せない。直接販売。
・自らの商品は、自らの手で売る。
・そうしないと、未来の商品開発ができない。

・自社の経営コントロール3領域:価格、数量、安定供給
・店長の裁量で、品ぞろえを変える。

・生殺与奪権を、相手にゆだねない。委ねたら、値上げをされる。
・経営は主導権争い。

・企業存続の絶対条件を確保し続ける。

・占有率が低くなると、棚から外れる。

・公職に就くな!そんな暇があるなら、仕事をしろ!

・エクセル年計表で作ってみる。

・成果=売上‐変動費(外部費用)=粗利益
・全社生産性=総付加価値/総費用 
・総費用=総付加価値‐経常利益

・労働生産性=総付加価値/総人員
・一人当たりいくらなのか? 1000万以上なら良い会社。

・社員一人当たりの経常利益は、100万以上。

・少ない設備、少ない人数で、高い生産性を上げる。
・危険な作業から、いかに人間を遠ざけるか。

・強い=財務:現預金が潤沢にある
   =事業構造:どんな状況でも赤字にならない。

・損益分岐点売上=営業(固定)経費÷粗付加価値率(売上-仕入れ+外注/売上高%)

○営業経費(人件費、償却費、一般経費)÷粗利益率(70%)=損益分岐点額

○損益分岐点額÷売上高=損益分岐点BEP%

・自分にとって都合の悪いことを考えるのが、経営者。

・腰(損益分岐点)が高くなる

○営業経費=固定費を下げることで、損益分岐点を下げる。

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一倉社長学「経営戦略の立て方」第2講 7月17日

第1講の復習

・自社が、限界生産者になっていないか?
・自社の主力得意先は、勝ち組企業であるか?
・自社の損益分岐点は、何%であったか?

・70%以下にすべき

・商品戦略の基本
・粗利が高いかどうか。
・量を売るのは、大手には勝てない。
・大手が嫌がること、しないことをやる。

・単品経営から、総合化(セグメント多角化)へ。
○これ面白いな~。うちでもできるし、すべきこと。

・季節変動がある商品は、扱わない。

・リピート性を重視する。

・一番情熱を燃やせるものに、絞る。好き嫌い。
・分散するとろくなことにならない。

・会社の収益源は、商品以外何もない。
 1)昨日の商品(斜陽)
 2)今日の商品(安定)
 3)明日の商品(成長)
 4)不必要な特殊品(将来のメシのタネか判断が必要)
 5)経営者の我の申し子
 6)シンデレラ

・お客様の無理難題→個別対応
・これが、標準品に降りてくると、価値が上がる。

・経営者としてやるべきことは、商品の「切り捨て」
・売上構成比の10%に、いかないなら、切り捨てすべき。

・ABC分析表を活用する。
・得意先でエネルギーを注ぐべきは、AとB。Cは成り行きでよい。
・主力は、原則30%。それ以上になると、オンリーさんになってしまう。

・3年かけて、商品を切り捨てていく。

・市場蓄積型の商品(定期メンテ、アフター 例:エレベーター)
・市場縮小型の商品(1回限り 例:ピアノ)

・繰り返し頻度 回転の速さ (1日で繰り返すのが金利、30年で繰り返すのが住宅)

・良い商品の条件:交差比率=粗利益率×回転率

・ABC分析だと、売上の大きい所に力を入れてしまう。
・交差比率を見ることで、より粗利を重視した経営ができる。

・良い会社には、良い「社相」がある。
・社長業=人物鑑定業(人を観る目を養う)
○これが、難しいよな~。

・儲かっている会社の共通行動パターン
 1)決断が早い 数字に強い トップ営業
 2)成果はお客様から得られるの徹底
 3)スクラップを早くする
 4)得意分野を深耕 (学会、勉強会を開く)
 5)良いと思ったことを、2~30年続ける
 6)社長が本気で働く 

・20代に、若手を楽にさせたら、40代~50代でもたない
・基礎トレーニングが必要。なぜかの説明は必要。
・次世代を育てられる会社が良い会社。

・業績不振企業:会社が暗くて汚い、社長の公職が多い、数字を公開していない、フットワークが重い
・公職につかないことで、周りから「つきあいが悪い」「自社のことしか考えない」と言われるだろう。それでよし。会社を潰すのが一番の罪。

・「赤字だけど、人口が減っているからしょうがないよね~」と言ったらダメ。
・スクラップ(損失)の40%は、国が負担すると言える。

・儲かっている内に、売却を考える。

・スクラップが先。ビルドは後。
○まず、やめること、やらないことが、先。やりたいことは、たくさん出てくるからな~。

・捨てる決断、やめる決断が、一番難しい。

・社長が目指すのは、
 1)小さな市場の大きな占有率
 2)正しい多角化の事業構造 

・日本は、600兆のGDP 1憶二千万の人口 世界で4番目と言いながらも、大きな市場。その中で出来ることはたくさんある。

・事業構造を作る。

・商品の間口を絞る。その中で、多様性を図り、お客様は、その中から、好みの品を選択する。
○入口狭く、奥行き深くだよな~。

・品種を絞り、その専門店化で、競争に勝つ。
・これからは、スピードが重要。自動化が必要。

・今のお客様が望んでいることは何か。それを知る為にも、アナグマ社長になってはいけない。

・一歩一歩積み重ねるしかない。

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一倉社長学「経営戦略の立て方」第3講 7月22日

・経営安全性の確保
・商売が大きい=リスクが大きい
・小さくても強い会社を目指す

・「わが社の事業は何か」事業の定義付け

・外部情勢の変化に対応できないと
・経験を積むと危機が来ても「一過性だよ」と

・専業は効率が良いが、外部環境が変化した時に脆い。
・2~30年先を読んでいるのは、今の2~30代。
○これはほんとそうだよな~。50代の自分より、切実に考えているはず。

・天変地異が怖い。地震と富士山の爆発。
・離れた場所に、拠点があるとリスク分散になる。
・エリアを絞ったほうが、効率は良い。

・「狭い間口」は危険では?

・絶対なくならないものがある。「要素技術」
・間口は絞っても、用途展開をしていく。

・製品の絞り込み× ○○屋×
・提供価値の絞り込み◎ 用途開発◎

・地方豪族型:ガソリンスタンド、携帯ショップ、コンビニ、居酒屋・・・
・地元のGSは、名士。
○地元のNさんはそうだよな~。

・エリアに必要な商売を全てやる。
・FC本部は、地元の名士と組みたい。脱サラ相手ではなく、法人を相手にしたい。

・特殊用途の「~用」というのを作るのが、日本人は上手い。

・市場の多角化
・用途開発

・急成長の単品経営が怖い(冷凍餃子、から揚げ等)

倒産させない絶対経営10の原則

・大手が入ってくる業界で戦っている自社が悪い。
・進出しない業界を決める。

・内外作区分戦略 内製か外注か
・内外作比 1:2~1:5を目指す

・自社の損益分岐点は?

・スピード、回転が、これからの鍵。
・自動化と、多能工化

・スマイルカーブ理論:上流(コンセプト)中流(グローバル化)下流(流通)

・人間が、次の開発をしていく。

・「工場を持たないメーカー」強い営業力と優れた事業開発力を備えた頭脳集団による経営
・開発と流通に、力を入れる。製造(工場)ではない。
○確かに、「つくらせる」は、任せることができる。下請けに出せる仕事。商品開発と、自社商品の販売は、他社に任せられない。そここそ、自社がやるべきこと。

・不況期の戦略:既存客を守る、資金の不安をなくす、強い外注先との関係を強める、次の好況に備える

・事業の定義づけ:自社が提供しているサービスの本質
・わが社の事業は「○○」である!

○LWの事業は?サービス(研修)の本質は? 

・これからの事業繁栄:市場の断層が来る、人口減少、技術革新、脱炭素、法規制の強化

・収益向上の原則=商品力×販売力
・商品力強化:現場の意見(お客様の要望)
・販売方法:5つの売り方

●参考:牟田学先生の本

・経営計画書で、言葉にしておく。
・損益分岐点、事業の定義。この2つを。

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●参考:一倉定先生の本

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投稿者:関根雅泰

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