○ATD24で購入し、J.Phillips教授に、サインももらった（1冊）
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『Measuring for Success: What CEO Really Think about Learning Investments』Phillips,J.& Phillips,P.(2010) ASTD Press.
・経営陣が、本当の所、何を欲しているのか、考える必要がある。
・この本は、CEOに直接サーベイを取ったものと、CEOへの直接インタビューが、基になっている。
・CEOは、学習プログラムが本当に機能しているのかを示す証拠がないことに、フラストレーションを感じている。
・我々の調査では、CLOは、CEOの3.2レベル下の部下であった。
○結構、距離があるんだな～。
・サーベイは、アメリカの大企業のCEOに対して行われ、96名の回答が得られた（21.3％の回答率）
・22人のCEOへのインタビューが、2008年10月から2009年1月にかけて行われた。
・L＆Dスタッフは、CFOのパートナーとなるべきである。（そのためにも、ROIを出せるようになるべき）
・ROEを、Return on Expectationなどのような造語にすると、CEOもCFOも混乱するから、やめた方が良い。
・間違った使い方の例
・CEOは「Learning Organization学習する組織」という概念は支援している。
・CEOのコミットメントは、可能である。
・学習転移は、L&D柳雄域における最も大きな挑戦である。
・研究では、60～90％の学習された知識やスキルが、仕事に活かされていないことが示されている。（どの研究かの言及無し）
・ベンチマーキングは、学習プロセスと見るべきである。
・L＆Dへの投資は、少なすぎても多すぎても駄目で、適切なものとすべきである。
・レベル１反応のデータは、CEOから見た時に、最も重要度が低かった。
・満足度を評価すると、間違ったサイクルが回り始めてしまう。
・研修直後のレベル１測定時に、下記の質問をして、研修の金銭的価値を探ることもできる。
１）この研修を受けたことで、今後1年の間に、どのくらいの金銭的価値（生産性の向上、費用の低減等）が生まれると思いますか？
２）なぜそう考えるのか（推定の根拠）教えてもらえませんか？
３）その推定にどのくらい自信がありますか？ ０～１００％でお答えください。
・あくまで、参加者の主観であり、楽観的なものもあるので、実際の所どうだったのかは、フォローアップ研修で確認する。
・「ROI Forcasting予想」を、反応データで取る動きは増えてきている。
○ATD24であった「15分でROI」もこの流れ。
・レベル１反応と、レベル３Application活用には相関関係がある。
・関連性、必要性、重要性、新しい情報、活用意思、他者への推薦は、活用を予測している。
・典型的な満足度よりも、これらの指標を訊くべきである。
○自己効力感が、入ってない。
・典型的な「レベル２学習」の測定指標
・テストによる確認は、プロフェッショナルの自治性に疑義を投げかける恐れもある。
・スコアカードにいれるために、全ての研修で、学習に関して、1つの共通質問を入れてもよいのではないか。
・「この研修により、１～５のどのぐらい学びましたか？」
○１～５の例が出ていないのが残念。ちょっと考えてみよう。
・行動があるならば、そこには結果がついてくるはず。
・参加者は、研修後、様々なBarriers,Inhibitors, or Obstaclesに
出会う。
・障害を明確化することが、成功につながる。
・典型的な障害の例
・障害は裏返せば、適用支援策となる。
・研修内容の活用領域の例
・現場からの回答率を高める方法
・96％のCEOが、レベル４成果（Business Impact）のデータは示されるべきと考えている。
・事業（Business）への繋がりは、必須。
・完璧でなくてもよいので、研修と事業を繋げようとする姿勢を、CEOは評価している。
・成果のデータは、集めやすい。既に誰かがとってくれているから。
・Hard Data（Tangible 金銭価値への換算可能）：出力、費用、時間、品質
・Soft Data（Intangible 金銭価値への換算不可）：職場雰囲気、満足、イノベーション、顧客サービス、従業員開発、イメージ
・Intangibleの便益の例
・典型的な影響指標の例
・よりよく見せようとするのは「Enron Accounting」と呼ばれる。
・レベル４成果の評価が進むようになると、説明責任の文化が醸成され、成果に焦点を当てた活動になっていく。
・研修の効果を分離（Isolation）する手法はいくつかある。
・研修におけるConsumersは、参加者であり、Clientsは、経営陣である。
・すべての研修で、反応のデータを取る必要はない。
・レベル１反応の指標で、レベル３行動を予測する項目
１）関連性 ２）他者への推薦 ３）情報の重要度 ４）活用意思 Intention to use
・マネジャーの研修への支援度合いに関する質問
○この質問、面白いね～。Kirkpatrickの「職場の雰囲気5段階」にも通ずる。
・ビジネスへの影響を、本人に訊く例
○これもシンプルでいいかも。
・Learning Scorecardの短縮バージョン
○このぐらいなら、現実的かも。フルバージョンの40項目もあると、きつい。
・L＆Dスタッフには、Professionalismが必要。
・理論やJargon専門用語に固執しているスタッフは、組織に貢献していない者と見られる。
・マネジャーの種類は、4つに分けられる
１）Supportive ２）Responsive ３）Non-Supportive ４）Destructive
・ある会社でのマネジャーの分かれ方
・経営陣や現場マネジャーとの関係構築には、時間、高い優先度、焦点、計画が必要である。
・CEOは、L＆Dに対して、よい多くのデータ、より多くの価値、より多くの事業とのつながりを見たがっていた。
・CEOに直接届けるために、その会社の現場マネジャーに依頼し、書籍とサーベイを直接持って行ってもらったりもした。
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