「OJT研究会」を開催しました。

2014年7月4日（金）9時～18時＠東大
「OJTに関する英語文献を皆で読む会」を開催しました。
　https://www.learn-well.com/blog/2014/06/ojt_4.html
どんな文献を読み、どんなディスカッションがあったのか、
さし障りのない範囲で共有します。

（・要約　‐当日出た話し　）
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9時スタート。軽くお互いの自己紹介をした後、
私からレジュメを使って「OJT研究」の全体像について説明します。　↓
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「OJTに関する英語本」
　https://www.learn-well.com/blog/2014/07/ojt_5.html
‐「OJTが機能する条件」が、整いにくくなっている。
‐仕事の分解ができない。できるものは、外注される。
　職務記述書に書けるものは外注されるのでは。
　そうとも限らない。トレーニングニーズは逆に増えるかも。
　色々な仕事ができる。すばやく学べる。
　異動や転職では、こういった点が必要になる。
‐OJTにおいては、教える側が「意図的」であるかが重要では。
　「こういうことを学んでほしい」と、意図を最初に明確にするのと、
　後からつたえるのでは、どちらがよいのか。
　Inductive(帰納的）とDeductive（演繹的）の違いはあるかも。
‐参考：博報堂での新人育成
　http://www.nikkeibp.co.jp/article/hco/20140530/400212/
‐時期は、業種によって違うかも。
‐新人が、前のめりすぎ、あせりすぎの場合、単純ルーチンではない
　重要な仕事を与えないと、離職につながる可能性あり。
‐R社では、10月までは「新人」と呼ばれるが、
　それ以降は「1年目」と言われ、意識転換を図らせる。
‐最初の3カ月は「組織適応」期間、それ以降が「スキル向上」期間と
　分けているマネジャーもいる。
‐縦断研究は、「鉄板尺度」を使わないと難しい。
‐入社8カ月後にインタビュー調査をしたとき、
　「仕事ができず、あせっている」新人が多かった。
　何らかの形で「貢献している感」が重要。
　「できることをもたせる」等。
‐キャリア教育も、専門性、早い自立といった
　あせりを生み出す要因となっているのかも。
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●A study of the on-the-job　training of production line operatives
　　in manufacturing companies
　Riding, C.R. and Mortimer, J.(2000)
・製造ライン作業者に対する研修は、先輩社員によるOJTが中心であった。
・これらのOJTに、人事や研修の専門家はほとんど関与していなかった。
・詳細は、関根のレジュメで。　↓
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・中原先生ツイッターhttps://twitter.com/nakaharajun/status/484866429167337472
‐現場はクリエイティブ。よりよくする。あえて問題を出させる。
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●Training, continuous　improvement, and human relations:
　　The U.S. TWI programs and the Japanese management style
Robinson, A.G. and Schroeder, D.M.（1993）
・日本的マネジメントとしてとらえられてきたものは、
　実はTWIにそのルーツがある。
・L.MellenとE.McVoyが、日本におけるTWI展開のキーパーソン。
・TWIは、1940年6月22日のフランス陥落後に、
　米国政府がとった最初の緊急サービスであった。
・レンズ磨きの不足に、TWIは最初に取り組んだ。
・TWIの研修プログラムは、乗数効果を狙っている。
　標準手法を教えることで、教わった人が、他の人たちを教えていけるように。
・TWIは、3つの標準的研修プログラムを提供した。
　JIT：Job Instruction Training
　JMT：Job Methods Training　
　JRT：Job Relations Training
・TWIの「4-step method」
・TWIは、展開した各国の中でも特に日本に対して大きな影響を与えた。
・1949年、占領軍は、日本において訓練された監督者たちの必要性を感じていた。
・トヨタは、自社流のTTWI：Toyota TWIを展開した。
‐「Toyota KATA」と「デザイン思考」の共通性
‐フレームワークが優れていることが大事。
　コンテンツは現場ごと。
‐TWIの良さは「人は学ぶと嬉しい」「知恵を出す喜び」という思想。
‐道場方式。　JMT,JRTはメタ。
‐Mindは変えられないが、Habitは変えられる。
　（参考：トイレ掃除の経営学　）
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●Change in Newcomers’ supervisor support and socialization outcomes
　　after organizational entry
　Jokisaari, M. and Nurmi, J.（2009）
・新人が認識する「上司による支援」は、入社後６～２１ヶ月の間に低下していく。
　この低下が激しいほど、新人の「役割明確化」と「職務満足」が低下していく。
・新人は直属の上司とだけでなく、周囲のインフォーマルなつながりを作るべきで
　あり、 上司は職場メンバーに新人を紹介することでネットワーク構築を支援
　すべきである。
・職場における新人の「社会的統合」は、
　新人の「業務習熟」の変化に関係している。
・先行研究では、新しい知識やスキルの習得に2年程度を要することが論じられて
　いたり（例：Chao et al.,1994; Schein,1978）、仕事のアサインメントの変化、
　上司との葛藤といったイベントが、最初の2年間に生じやすいとの指摘がある。
　（Gundry & Rousseau,1994; Kammeyer-Mueller, Wanberg, Glomb, & Ahlberg,2005）
・本研究では、組織参入後、2年間までの組織社会化プロセスに着目する。
・「新しさの負債（liability of newness）」とは、外的要因によって形成された
　関係性は、時間とともに低下し、その傾向は新しい関係性においてより顕著
　であるとするもの（Burt,2000,2002)。
・「新しさの負債」研究でも、関係性の低下は、2年間程度の間に生じると
　されている（Burt, 2000)
・中原先生ツイッターhttps://twitter.com/nakaharajun/status/484887258982793216
‐役割が明確でない方が、モチベーションが上がる人と、
　明確なほうがモチベーションが上がる人がいるのでは。
‐「Dreyfusモデル」は、チェスやレントゲン技師といった
　領域固有な状況での熟達。それを企業人にあてはめる違和感。
　ただ、新人→一人前→専門家等、上に上がる楽しさはあるのかも。
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●The role of goal orientation in leadership development
　DeGeest, D. and Brown, K.G.(2011)
・仕事のアサインメントによる経験学習こそ、マネジメントとリーダーシップスキルの
　開発にとって重要である。
・本研究では、Goal orientationを、リーダーシップ発達研究に統合するような
　理論モデルを提示したい。
・Goal Orientationには2種類ある：Performance GO、Learning GO（Dweck,1986,1989)
　（ドゥエックの『やればできる！の研究　能力を開花させるマインドセットの力』
　　　https://www.learn-well.com/blog/2009/09/post_275.html）
・Performance GOは、のちの研究で更に2つがあることが明らかになった：
　　Avoid PGO（「できない人」と見られたくない）
　　Performanc prove GO（「できる人」と見られたい）
・GOとリーダーシップ発達の関係を、仮説として複数提示。
‐上司が場を与えられるか。任せきれるか。
‐やる気に影響を与える、やる気に蓋をするものは何か。
‐ビジネスマンには「メタ」が足りないのかも。
　優秀な人ほど、目の前の問題解決にいそしむ。
　ここでは何がルールか、何が支配しているのか、
　メタな視点で考えることも必要では。
‐メタに考える力こそ、大学教育の守備範囲では。
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●The relationship between individual and　organizational learning:
　　New evidence from managerial learning　practices
　Antonacopoulou, E.P.（2006）
・3つの銀行でのマネジャーに関する事例研究
・「組織が学ぶ」のか？
　「組織記憶」（Cohen & Bacdayan, 1994等）
　組織は、脳みそは持ってないが、認知システムと記憶は持っている。
　（参考：「組織と技能～技能伝承の組織論」
　　　　　　https://www.learn-well.com/blog/2012/07/post_370.html　
　　　　　「トランザクティブ・メモリー」
　　　　　　https://www.learn-well.com/blog/2013/08/post_393.html　）
・銀行では「集合研修」こそが学ぶ手段であると捉えられていた。
・学習の背後には、組織の政治的圧力も潜んでいる。
‐マクロな組織と、ミクロな個人。人事は両方に対応しないといけない。
　（人事制度を作ったり、労務対応したり）
‐人を信用していないから、組織を作る。
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●The synergies of the learning organization, visual factory management,
　　and on-the-job training
　Aik, C.T.（2005）
・学習する組織、ビジュアル工場管理、OJTの相乗効果を検討し、
　４つの研修に対する原則を提示：
　１）科学的な研修を
　２）従業員は、活動的な学習者である
　３）従業員は、より良い仕事環境を創りたい
　４）公式と非公式な学習の場を
・学習する組織は、Total Quality Management総合品質管理とも関連している。
・ビジュアル工場管理は、５Ｓと関連（Tonkin, 1998)
　　Sort, Set in order, Shine, Standarize, Sustain
・OJTは、novice-to-expert　新人から熟練者へというアプローチを使う。
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●Access to　training and its impact on temporary workers
　Finegold, D. Keck, Levenson, A., and Buren, M.V.（2005）
・Blue, white, and pink-collar temps　ブルーカラー、ホワイトカラー、
　ピンクカラ―（看護師等）の派遣社員の25%程度しか研修を受けていない。
・ブルー、ホワイトカラーにとって、OJTでのスキル向上は賃金と正の関係。
　ピンクカラ―は、コンピューターでの教育訓練と賃金が正の関係。
・教育とりテンションの関係：
　ピンクカラ―は正。ホワイトカラーは負（離職を促進）。ブルーカラーは関係なし。
‐非正規社員と正規社員が混在する職場では　「見えないコスト」が発生しているのでは。
　お互い気を遣う、遠慮する。
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●Structuring on-the-job　training: Report of a multiple case study
　De Jong, Jan A. and Versloot, Bert（1999）
・７つのオランダ企業におけるOJT事例を３つのカテゴリーに分けて紹介：
　１）実際の仕事で、仕事を通じて指導
　２）個別学習
　３）実際の仕事で、その場で学習
・３つの次元で検討できる：
　１）学習者主導か、指導者主導か
　２）実際の仕事場か、準備的な学習か
　３）勉強のための課題か、応用するための課題か、経験させるための課題か
・OJTとOffJTのタイミングが重要
‐Preparatory Training　「現場に行く前の準備」研修　
　どんなに準備しても、現場での期待値とはギャップがある。
‐大人と組むことでどんどん学ぶ実習生。
　そういう子は、学べることを知っているから、色んなPJに参加する。
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●Training and development of human　resources at work:
　　Is the state of our science strong?　
　Chen, G. andKlimoski, R.J.（2007）
・Training and development　研修と発達の領域は、
　ある程度科学的に適切であるといえる。
・研修と発達の領域は、Cognitive psychology認知心理学の理論に拠っている。
・研究としてのベンチマーク：
　１）内的妥当性、２）外的妥当性、３）User inspired ユーザーを勇気づける
・教育訓練研究は、内的妥当性を満たしているが、
　構成概念（ISD、効果測定、研修転移）が散漫している。
‐こうした批判研究は必要。
‐User inspired scienceを生み出すためには。　Userは誰か？
‐統計は平均値サイエンス。大ゴケを防ぐ。
　（参考：　実践者を「勇気づける」研究、「ゲンナリ」させる研究!?
　　　http://www.nakahara-lab.net/blog/2014/07/post_2250.html　）
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ご参加下さった皆さん、ありがとうございました！
今回も楽しかったです。またやりましょう！